01 Comprender lo que permite una cultura organizativa positiva

02 Conocer los climas "típicos" de la organización

03 Familiarizarte con los motivos de la cultura de la organización

04 Conocer los desencadenantes de los motivos de la cultura de la organización

La comunicación influye en la eficiencia y la eficacia de la organización, en su capacidad de respuesta a los estímulos externos y en el intercambio y el flujo global de información/ inputs.

Pero, ¿qué impacto tiene la comunicación?

Si los empleados se sienten estimulados a compartir sus ideas para la mejora de sus tareas y del proceso general del que son responsables, esto es, ante todo, una cuestión de Clima Organizacional

La suma de las percepciones de los iniciados sobre la organización, las personas que comparten su entorno de trabajo, sus directivos y su papel en la empresa.

No es un concepto científico, pero puede medirse y evaluarse definitivamente gracias a encuestas hechas a medida.

Los climas organizativos suelen depender del enfoque de gestión que persiguen y validan los directivos. Algunos de los climas organizativos estereotipados son mucho más favorables a una comunicación abierta, justa y transparente incluso entre personas que tienen diferentes grados de poder.

En estos escenarios, las personas se sentirán mucho más motivadas para compartir sus opiniones, sobre todo porque son conscientes de que no serán juzgadas y, de hecho, se les recomienda que adopten una posición, que compartan sus sentimientos e impresiones, que tomen partido en beneficio de la organización. Estos son:

La forma en que los directivos pueden transmitir (y reforzar) el clima de la organización es trabajando sobre uno (o varios) motivos que rigen y disciplinan su relación con los empleados:

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En sí, ninguno de los anteriores es mejor que los otros. El motivo más adecuado depende de variables contextuales como el grado de autonomía que los empleados consideran merecer, su experiencia y su nivel de madurez "profesional".

Normalmente se recomienda cuando se trata de empleados muy motivados y motivadores, pero que aún carecen de conocimientos sólidos

Los líderes pueden trabajar codo con codo con ellos para potenciar aún más su confianza en la tarea encomendada y su sensación de autoeficacia.

En estos casos, los jefes de equipo quieren asegurarse de que sus empleados adquieren las competencias y habilidades necesarias para ser más autónomos e independientes.

En otras palabras, se trata de un proceso de cultivo de talentos: es muy recomendable un mecanismo de retroalimentación abierta.

Típico de las funciones, responsabilidades y profesiones de alta especialización, los funcionarios superiores "influyen" en el curso de la(s) acción(es) proporcionando directrices y recomendaciones específicas, pero sin una intervención directa.

Los empleados ya poseen la competencia y los conocimientos técnicos que exige la tarea, pero siguen sin estar familiarizados con el proceso global al que se refiere su acción.

Los directivos habilitan el contexto para que la contribución de los empleados fluya en un diagrama de resultados más estructurado y complejo.

Se recomienda una evaluación formativa, es decir, un control de calidad formal al finalizar la tarea.

Típico para el escenario en el que los empleados superan la fase de logro y están preparados para asumir nuevas tareas por sí mismos.

Los empleados se familiarizan con nuevas y más sofisticadas responsabilidades que responden a resultados de mayor complejidad, por su escala, alcance y naturaleza. Los directivos dan un pequeño paso atrás y dejan que los empleados experimenten y se "midan" con nuevos escenarios desafiantes.

Los funcionarios experimentados aprovechan esta oportunidad para evaluar las competencias transversales de sus recursos (¿cómo afrontan la incertidumbre? ¿Cómo se relacionan con la ambigüedad que conlleva una nueva responsabilidad?).

Para los empleados es una experiencia muy valiosa, para los directivos es un campo de pruebas de su capital humano.

Típica etapa inicial de cualquier proceso de incorporación.

Al principio, una cultura de control puede sonar amenazante y muy estresante para los nuevos reclutas, especialmente si son jóvenes... sin embargo, ese control -seguido de un mecanismo de retroalimentación transparente y abierto- es necesario para guiar la acción de los empleados hasta que alcancen una etapa de logro.

¿Confiaría su salud a una sala llena de estudiantes de medicina o a un médico experimentado?

Normalmente, el enfoque de la dependencia aparece como una breve etapa de transición entre el control y el logro.

Los empleados tienen autonomía en su tarea pero aún no están autorizados a relacionarse con personas externas a su equipo.

El filtro está representado por el miembro más veterano del equipo, que se encarga de garantizar que su equipo no cause molestias a los demás miembros de la organización.

Se trata de una medida de salvaguardia para contener los posibles resultados negativos de los malentendidos y los juicios erróneos dentro del equipo.

Normalmente, los trabajadores afiliados están altamente cualificados, son competentes y tienen experiencia en su campo.

Los empleados afiliados mantienen un alto grado de autonomía. Por su parte, estas personas tienen el deber de mantener informados y actualizados a sus directivos.

El motivo de la afiliación se otorga a los empleados que han demostrado ser muy eficaces, eficientes y fiables: estos son los actores clave del equipo y pueden sustituir al alto directivo para facilitar la ampliación de otros miembros.

Los obstáculos a un programa de afiliación podrían estar representados por un problema de confianza del directivo en el que debería trabajar para sentirse más cómodo al delegar el foco de poder...

Recuerda (ahora sabes más acerda de):

01 Activadores de la comunicación interna positiva

02 Los fundamentos de la cultura organizativa

03 Enfoques de gestión que conducen a una cultura organizativa positiva

04 La forma en que los directivos transmiten la cultura positiva de la organización

05 Seis marcos de referencia para una cultura organizativa