Alla fine del modulo, sarai in grado di:

01 Comprendere le criticità del passaggio generazionale a livello strategico, manageriale e di relazione

02 Essere consapevole dei diversi soggetti coinvolti e delle loro caratteristiche

03 Riconoscere diversi tipi di passaggio generazionale, determinati dalle caratteristiche dei soggetti coinvolti

04 Conoscere le 5 tappe del passaggio generazionale

05 Conoscere le 7 "condizioni" per un cambio di generazione di successo

Il turnover aziendale è una situazione che si verifica quando una persona in una posizione di vertice non ha più le competenze e il profilo sufficienti per guidare adeguatamente l'azienda, o non ha più il sostegno della proprietà e degli stakeholder interni (azionisti, dipendenti), o non ha più la fiducia degli stakeholder esterni (fornitori, clienti, banche, ecc.). Questa persona non è più in grado di assicurare la sopravvivenza o lo sviluppo dell'azienda.

Chiaramente, questo processo avviene in qualsiasi azienda, qualunque sia il tipo di struttura proprietaria aziendale.

Il passaggio generazionale è un caso particolare di successione imprenditoriale che si verifica nelle imprese familiari.

Il passaggio generazionale presenta una serie di complessità strategiche, manageriali e relazionali specifiche.

A livello strategico, una successione al vertice avrà sempre un impatto sulla strategia dell'azienda:

Anche quando l'azienda si muove in un'arena competitiva tranquilla, la persona che ha assunto la leadership introduce spesso qualche "innovazione nella continuità", per marcare la differenza dal suo predecessore.

La gestione operativa è fortemente influenzata dal cambiamento della leadership. Nelle piccole imprese in particolare, i comportamenti, le decisioni e le azioni sono spesso basate su pratiche e consuetudini che ruotano attorno alla figura del top management.

Quando questa persona si dimette, l'efficacia delle regole non scritte perde il suo impatto, per essere sostituita da procedure operative.

L'azienda può diventare più autonoma e la sua gestione può diventare più ordinata e regolare. Si creano i presupposti per lo sviluppo di un team di top management che affianchi la nuova leadership, composto sia da membri della famiglia che da persone esterne.

Il passaggio generazionale altera irreversibilmente il complesso sistema di relazioni professionali e familiari all'interno dell'azienda.

Se al leader uscente era riconosciuto un carisma innato, che consentiva di ottenere impegno e partecipazione sulla base della fiducia, il nuovo leader avrà bisogno di qualcosa di più di un'investitura formale per ottenere gli stessi sentimenti dal team, e dovrà guadagnarsi la fiducia dimostrando di avere le capacità per guidare l'azienda con successo.

Per analogia, cambia anche il modo di relazionarsi con i membri della famiglia, che siano coinvolti o meno nella gestione.

La generazione uscente è quella che ha guidato l'azienda e ha la responsabilità della posizione competitiva, dei risultati raggiunti e del potenziale di sviluppo.

La generazione entrante è quella che si candida o si sta candidando ad assumere la leadership dell'azienda.

Gli stakeholder interni ed esterni sono tutte le altre parti coinvolte nelle relazioni dell'azienda con ruoli ben definiti che possono cambiare a seguito delle dinamiche di successione: dai dipendenti interni con le rispettive posizioni organizzative, ai clienti e fornitori chiave; dalle istituzioni finanziarie alle altre aziende del contesto competitivo

Generazione uscente. Le caratteristiche di questa generazione, in riferimento alla transizione generazionale, possono essere riassunte come segue:

Disponibilità a collaborare e a delegare. Distingue le figure di leadership che agiscono con stili manageriali o carismatici da quelle che sono più inclini alla condivisione e alla delega;

Orientamento temporale. Distingue chi sa guardare lontano (logica a lungo termine, attenzione ai processi), da chi è immerso nelle operazioni quotidiane (logica a breve termine, attenzione ai risultati).

Generazione entrante. Le caratteristiche  in questo caso sono:

Disponibilità ad aspettare. Distingue coloro che, riconoscendo la priorità della generazione adulta, sanno aspettare, da coloro che non sono capaci di aspettare il normale corso degli eventi;

Natura delle competenze. Distingue chi porta un know-how tradizionale da chi invece fornisce competenze innovative.

Dalla prospettiva della generazione uscente, otteniamo 4 profili di transizione:

Passaggio generazionale eluso, quando chi ha ruoli di leadership non sa staccarsi dai compiti operativi per dedicarsi invece a quelli strategici e, soprattutto, a pianificare il passaggio generazionale;

Passaggio generazionale con abdicazione, quando la generazione uscente passa in blocco le redini dell'azienda alla nuova generazione, senza alcuna attenzione all'inclusione;

Passaggio generazionale differito, quando la figura di leadership sa come coinvolgere la nuova generazione nelle decisioni e come delegare, ma ritiene che il momento non sia ancora pronto o che il particolare momento vissuto dall'azienda non lo renda opportuno;

Passaggio generazionale differito senza abdicazione, quando il processo si diluisce nel tempo e il ricambio si riduce quasi a una formalità già legittimata nella pratica.

Dal punto di vista della generazione entrante, ci sono 4 profili di transizione:

Transizione generazionale rivendicata, quando la generazione entrante, pur non portando competenze manageriali rilevanti, spinge per assumere la leadership dell'azienda e concretizzare il momento di transizione. Questa situazione può generare conflitti all'interno della famiglia;

Transizione generazionale traumatica, quando l'aspirante leader pretende di assumere la leadership perché sa di avere competenze innovative, se non indispensabili, per il successo dell'azienda, tanto da agire con forza e determinazione, cosa che in alcuni casi può portare anche al conflitto con la generazione precedente;

Passaggio generazionale in continuità, quando la nuova generazione è disposta ad aspettare il suo momento e, non portando competenze innovative, garantisce la continuità da ogni punto di vista;

Passaggio generazionale coinvolto, quando le due generazioni collaborano alla ridefinizione del campo di attività "ascoltandosi".

Per quanto riguarda le competenze, è possibile identificare due situazioni limite:

Costanza delle competenze, se le caratteristiche del business e dell'ambiente competitivo sono stabili e si presume che questo possa continuare nel futuro. In questa situazione idilliaca, il percorso formativo della nuova generazione potrà seguire quello seguito dalla generazione uscente e chi rinuncia alla leadership potrà

Rinnovo radicale delle competenze. Se il business e/o l'ambiente competitivo presentano caratteristiche diverse da quelle affrontate dalla generazione al vertice e se c'è l'aspettativa che la situazione possa evolvere in un modo non facilmente prevedibile, alla nuova generazione dovrà essere concesso il potere di condurre, ripensare e ridisegnare il business.

In questo caso si parla di "delega strategica" e al nuovo leader sarà richiesto un contributo innovativo in termini di competenze e visione. Coerentemente:

È sempre necessario condividere i valori dell’impresa tra tutte le parti coinvolte nel processo, poiché il passaggio generazionale non rappresenta un momento di rottura con il passato, né in termini organizzativi, né in relazione al business.

Guarda il video – Suggerimenti da imprese familiari di successo:

L'insieme di eventi o fenomeni che portano la generazione in carica a prendere coscienza del fatto che ci sono le condizioni per pensare di trasferire la funzione imprenditoriale; naturalmente, il caso di eventi inattesi, non pianificabili e traumatici è una cosa diversa; questa fase ha implicazioni psicologiche, personali e identitarie;

L'insieme delle decisioni che indicano come procedere a livello familiare, legale, patrimoniale e finanziario per identificare la nuova leadership, scegliere gli strumenti e organizzare le azioni per rendere la transizione una realtà, considerando anche le aspettative degli stakeholder interni ed esterni;

L'insieme delle azioni in applicazione del piano definito, compresa la gestione delle relazioni con i membri della famiglia e gli stakeholder;

Individua le decisioni che formalizzano il trasferimento della funzione imprenditoriale, sia dal punto di vista legale e patrimoniale (con il suo impatto sull'equilibrio della famiglia), sia dal punto di vista organizzativo (con conseguenze sulle strutture e sui ruoli manageriali), sia dal punto di vista aziendale (con le "reazioni" più o meno favorevoli di clienti, fornitori e altri stakeholder);

L'insieme di decisioni, comportamenti e azioni che la nuova leadership (il successore e il suo top team) mette in atto per gestire l'impresa.

Per aumentare la probabilità che il cambio generazionale sia un'opportunità, molti studi sull'impresa familiare suggeriscono che gli imprenditori seguano determinati passi a seconda delle diverse età dei potenziali successori:

A 10 anni: portarli a fare un giro dell'azienda per conoscerla.

Tra i 10 e i 18 anni: Iniziare a fargli amare l'azienda e il lavoro dell'imprenditore, sottolineando tutti gli aspetti positivi e senza nascondere quelli negativi.

Tra i 10 e i 18 anni: chiedete ai vostri figli di applicarsi al meglio (studio) e di fare qualche attività per sviluppare le loro qualità personali: sport, attività di volontariato e/o hobby perseguiti con costanza. Passate del tempo con vostra moglie (o marito) osservando lo sviluppo dei vostri figli e cercando di raggiungere un giudizio comune.

A 18 anni: dedicare del tempo per aiutarli a scegliere una facoltà sulla base di un piano a medio termine. E se non vogliono più studiare, non preoccupatevi: fate in modo che trovino un lavoro serio, non tanti "lavoretti".

Tra i 19 e i 23 anni: se hanno scelto di andare all'università, o anche se non l'hanno fatto, stimolarli in tutti i modi possibili a trascorrere un periodo all'estero. Allo stesso tempo: fateli partecipare a occasioni per conoscere l'azienda, il suo modello di business, i risultati, il personale chiave e i risultati; e fategli conoscere altri figli di imprenditori per riconoscere le somiglianze e le differenze tra loro e gli altri.

A 23 anni: Quando hanno finito l'università, discutere con loro le possibili opportunità che hanno trovato e, se l'azienda non ha un bisogno urgente, spiegare loro i vantaggi di una buona esperienza lavorativa in un'azienda competitiva, magari all'estero. E se vogliono sviluppare una propria start-up, aiutateli a valutarla con equilibrio.

A 28-30 anni: se l'esperienza fuori dall'azienda di famiglia ha funzionato, iniziare a valutare la possibilità di un inserimento nella Family Business, definendo chiaramente il ruolo e le prospettive di carriera. Se non ha funzionato, dedica un po' di tempo a capire perché e se il motivo è che tuo figlio o tua figlia non è adatto a fare l'imprenditore, considera altre opzioni per il futuro dell'azienda: possono essere (buoni) proprietari o puoi considerare di vendere l'azienda.

L'ingresso in azienda: dedica un po' di tempo a rispondere alle loro domande, ascolta le loro proposte. Allo stesso tempo inizia a cercare un hobby, se non ne hai già uno: sarà molto utile quando dovrai allentare la presa sull'azienda per fare spazio ai giovani.

Prima dei 35 anni: dai loro una chiara responsabilità per misurare i risultati. Se ci sono più figli e cugini nell'azienda, fate passare l'idea che le aziende sono strutture gerarchiche dove pochi possono essere responsabili.

Prima dei 40 anni: dai loro la responsabilità generale dell'azienda e fai evolvere il tuo ruolo da quello di imprenditore che prende tutte le decisioni importanti a quello di consigliere.

Prima dei 50 anni: se tutto è andato bene, iniziate a celebrare i successi delle vostre figlie e figli. In un viaggio che dura 30 anni, è ovvio può succedere qualsiasi cosa. Ecco perché bisogna essere flessibili e valutare ogni passo con equilibrio per cercare di trovare il modo migliore per sviluppare un'azienda di successo e figli soddisfatti. Nel caso di più figli e cugini, scrivere alcune regole può essere molto utile.

Esistono diverse "condizioni per il successo" che possono permetterci di guardare avanti verso un piano di transizione di successo con maggiore tranquillità.

1. Separare gli affari dalla famiglia. Sviluppare un concetto di "proprietà responsabile", che si traduce, per esempio, in:
• disponibilità al contributo di capitale non familiare;
• Apertura ai contributi di manager esterni;
• In generale, privilegiare gli interessi dell'impresa su quelli della famiglia.

2. Applicare un sistema di governance moderno. Alcuni tratti comuni dei sistemi di governance efficaci sono:
• un certo grado di separazione tra i tavoli "famiglia" e "management" (per esempio, attraverso una Holding);
• chiare responsabilità con relativa separazione dei ruoli;
• chiara definizione del ruolo del presidente;
• cura nella composizione del consiglio di amministrazione, se possibile con alcuni membri esterni indipendenti dalla famiglia.

3. Valutare la "competenza" più che l'"appartenenza". Affermare un modello di meritocrazia effettuando valutazioni dei membri della famiglia che rispondono a certi criteri:
• performance;
• analisi delle competenze e loro corrispondenza con i bisogni dell'azienda;
• condotte dal membro più anziano della famiglia o da una "parte terzo".

4. Definire regole condivise per il cambiamento. Pianificare i cambiamenti e le relative "regole" in modo tempestivo, per esempio:
• Valutare tutte le opzioni, scartando quelle impossibili;
• Dare la priorità alla competitività dell'azienda rispetto agli equilibri familiari;
• Nel pianificare la distribuzione delle risorse, considerare la famiglia, la proprietà e l'azienda insieme, anche in vista delle scelte concomitanti nell'assegnazione della leadership aziendale.

5. Prepararsi agli imprevisti: condizioni del patrimonio. Preparare il patrimonio della famiglia per il cambio generazionale, per esempio, assicurandosi che:
• Una parte del patrimonio familiare sia sempre disponibile per imprevisti (per esempio, debiti fiscali in caso di morte);
• Ci sia un patrimonio extra-familiare che permetta la "liquidazione" di partner sgraditi o non interessati;
• Ci sia una divisione del patrimonio tra i membri della famiglia per ridurre il peso in caso di morte improvvisa di uno di loro.

6. Pianificare l'obiettivo e il processo. Evitare una pianificazione "rigida" nelle fasi del cambio generazionale (che può durare decenni), e piuttosto formulare piani che si "adattano" gradualmente all'evoluzione del processo.

7. Coinvolgere "terze parti". Coinvolgere terzi (professionisti, manager d'impresa, altre persone di fiducia) che danno tre contributi:
• colmare una lacuna di conoscenza dell'imprenditore;
• minare la convinzione dell'imprenditore che il suo caso è unico;
• Ridurre l'area delle emozioni, ampliando le valutazioni tecnico-economiche.

Ricorda (adesso sai):

01 Comprendere le criticità del passaggio generazionale a livello strategico, manageriale e di relazione

02 Sei consapevole dei diversi soggetti coinvolti e delle loro caratteristiche

03 Riconoscere diversi tipi di passaggio generazionale, determinati dalle caratteristiche dei soggetti coinvolti

04 Sei consapevole dei 5 passi per il passaggio generazionale

05 Conosci le 7 "condizioni" per un cambio di generazione di successo

Continua così!