Alla fine di questo modulo sarai in grado di:

01 Familiarizzare con un nuovo modello per l'identificazione degli stakeholder

02 Elaborare strategie più efficaci per il coinvolgimento degli stakeholder

03 Acquisire nuove buone pratiche per la comunicazione interna/esterna

04 Curare le basi per un'immagine pubblica positiva

Nel modulo di formazione di IDP, abbiamo introdotto la disciplina del Project Management per le imprese familiari con un background dettagliato di tutte le attività, funzioni e processi che danno affidabilità al progetto.

In più occasioni i colleghi hanno fatto riferimento al ruolo strategico detenuto dalla comunicazione per alimentare e mantenere vive le relazioni positive (professionali) con i soggetti terzi.

L'obiettivo del modulo di formazione di IHF è quello di permettere agli utenti di costruire un'immagine attendibile tra la rete di STKH con cui potrebbero interfacciarsi (società civile in generale, partner, amministrazioni pubbliche, terzo settore, ecc.)

Nel caso della formazione di IDP, il ruolo della comunicazione era in relazione alla diffusione, alla visibilità e al consolidamento del progetto. In questo contesto, la comunicazione sarà affrontata come una funzione autonoma della gestione aziendale per il successo competitivo.

Quando parliamo di gestione degli stakeholder, ci riferiamo a un processo a tre livelli:

In primo luogo, è importante per le imprese identificare quali sono gli attori socio-economici che condividono il loro stesso contesto operativo...

Organizzazioni, istituzioni, enti e comunità che potrebbero avere un impatto / potrebbero essere impattati dall'impresa.

In pratica ci sono diversi modelli raccomandati per realizzare un'analisi completa della mappatura STKHs.

Nel contesto di questa unità formativa, presenteremo ai lettori il Salience Model come uno dei più affidabili e validi quadri di riferimento disponibili in letteratura.

Fonte: Mitchell et al. 1997, p.853-854 

Il Modello Salience è organizzato in tre dimensioni che riflettono l'urgenza, la legittimità e il potere del dato STKH.

Sulla base delle nostre riflessioni, più lo STKH considerato converge verso il centro del modello, più richiede una considerazione critica.

 Il POTERE riflette la capacità del STKH di influenzare le decisioni e le strategie delle aziende

 La LEGITTIMITÀ riflette quanto sia strutturata la relazione del dato STKH con l'azienda

 L'URGENZA riflette il tipo e la natura della pretesa del STKH sull'azienda

I manager dell'impresa familiare potrebbero riconoscere questi stakeholder come profili a bassa rilevanza in quanto hanno poca o nessuna interazione strutturata con il business dell'impresa familiare.

1. STKH INATTIVO - sostanziale mancanza di legittimità e urgenza con poco potere di imporre con forza la loro volontà (per esempio, autorità pubbliche e di regolamentazione)

2. STKH DISCREZIONALE - sostanziale mancanza di potere e urgenza con poca legittimità sull'organizzazione (es. società civile in generale, terzo settore)

3. STKH ESIGENTE - sostanziale mancanza di potere e legittimità con poca urgenza sull'organizzazione (es. clienti insoddisfatti, comunità online, ecc.)

I manager delle imprese familiari potrebbero riconoscere questi stakeholder come categorie di interesse molto più elevato, dato che intercettano due dimensioni diverse. Si raccomanda una considerazione approfondita

1. STKH DOMINANTE - nessuna urgenza ma gradi significativi di legittimità e potere. Probabile che siano team formali e dipartimenti che operano in stretta collaborazione con - o all'interno - dell'azienda. Il caso rappresentativo è quello dei sindacati e delle associazioni dei lavoratori.

2. STKH PERICOLOSO - nessuna legittimità ma gradi significativi di potere e urgenza. Questi sono gli STKH che alimentano, per esempio, un tipico scenario di crisi reputazionale (cioè, attivisti, gruppi di opinione, ecc.)

3. STKH DIPENDENTE - nessun potere ma gradi significativi di legittimità e urgenza. Per esempio, residenze di comunità locali e gruppi di sostenitori che danno eco alla loro voce per loro conto.

Stakeholder a più alta priorità come detentore di tutte e tre le caratteristiche 

Tipicamente rappresentati da potenti gruppi di interesse con influenza a livello internazionale e sostenuti da supporto legale, opinione pubblica, riconoscimento formale da parte di organismi istituzionali.

In generale, tutti gli STKH arancioni possono transitare verso il profilo del DEFINITIVO se se ne presenta l'occasione, cioè stakeholder dominanti con un problema urgente per le mani - sindacati nella prospettiva di licenziamenti di massa...

Ora che conoscete la categoria di STKH a più alta priorità per le vostre attività di Relazioni Pubbliche, è il momento di andare avanti con l'istituzione del "primo contatto".

 La corretta strategia di coinvolgimento del dato stakeholder dovrebbe essere conforme alla sua natura.

La comunicazione dovrebbe essere impostata con toni che riflettono gli STKH:

• Non si può non comunicare, la decisione consapevole di evitare relazioni con una particolare categoria di stakeholders è comunque una forma di coinvolgimento ( non coinvolgimento).

• Ogni comunicazione ha una dimensione di contenuto e una di relazione: il vero significato delle parole è intercettato in quest'ultima...

• La comunicazione umana coinvolge sia modalità digitali [ciò che diciamo] che analogiche [come lo diciamo], il più delle volte la seconda si rivela più significativa della seconda...

• Le procedure di comunicazione interumana sono simmetriche o complementari:

Come abbiamo visto dal modello Salience, la grande maggioranza delle relazioni esterne intrattenute da un'impresa sono di tipo complementare - anche quelle latenti.

Questo è qualcosa di cui tutti i manager dell'impresa familiare dovrebbero essere chiaramente consapevoli, poiché non esiste uno scenario in cui l'impresa possa permettersi una discussione simmetrica e tra pari, includendo le imprese nello spettro dei "partner stretti", poiché potrebbero sempre trovare una leva da ciò che l'organizzazione decide di divulgare (o no).

In questo senso, si consiglia di testare, convalidare e valorizzare nuove e innovative strategie di comunicazione messe a punto sul dato destinatario del messaggio...

...per esempio*:

*prossima slide

1. Responsabili politici e autorità pubbliche - istituzionale, professionale e affidabile...

2. Clienti (attuali e potenziali) - caloroso, accogliente, inclusivo, attendibile...

3. Partner (organizzazioni che partecipano alla stessa catena del valore) - chiaro, specifico, aperto, amichevole...

4. Gruppi di interesse / terze parti - responsabile, inclusivo, aperto, diretto, trasparente...

5. Comunità e pubblico in generale - breve e accattivante, suggestivo, evocativo...

6. Rete di organizzazioni associate - aperto, formale ma divertente, collaborativo, accurato, autentico...

7. Concorrenti - convincente (o come alcuni potrebbero dire, minaccioso!)

Molto probabilmente sì. Il piano di coinvolgimento degli stakeholder riassume in dettaglio evidenze, scoperte e risultati delle valutazioni di identificazione, sottolineando quali strategie si adattano meglio a una categoria di STKH piuttosto che alle altre.

Rispetto a un tradizionale piano di marketing - o business plan - il piano di coinvolgimento non ha una scala e una portata predefinite. Si tratta di un documento interno che l'organizzazione potrebbe, o non potrebbe, rivelare a terzi per dimostrare la forza e l'affidabilità delle loro potenzialità di espansione.

Si raccomanda alle organizzazioni che hanno un piano interno di coinvolgimento di aggiornarlo su base frequente (a partire da ogni sei mesi) in modo da valutare la necessità di aggiustamenti e messe a punto.

Il coinvolgimento degli stakeholder consiste anche nel registrare i progressi che abbiamo raggiunto durante il processo. Nel farlo, guardiamo il livello di impegno DESIDERATO vs. ATTUALE del dato STKH.

Fonte: PMBOK® Guide – Sixth Edition (2017)

La gestione degli stakeholder richiede un impressionante set di soft skills, poiché il cuore di questa attività è uno dei fenomeni più imprevedibili in natura: il comportamento umano.

- Comunicate spesso, teneteli aggiornati...ma non siate troppo invadenti

- Cercate input e feedback: potete sempre testare nuove idee per mantenere la vostra rete vicina e dove volete che sia

- Siate sensibili alla diversità: i sentimenti umani sono facili da infrangere...quasi impossibili da recuperare

- Rimanete responsabili delle vostre azioni e assicurate le condizioni per una relazione basata sulla fiducia

- Educatevi ad essere più sensibili e socialmente intelligenti: mostrate empatia e cura...

- ....ma siate anche autentici, sinceri e genuini: le persone hanno un senso acuto per le reazioni false

- Negoziate in modo che il risultato della relazione sia vantaggioso per tutti

Non c'è, e questo è il motivo per cui le relazioni pubbliche, la gestione degli stakeholder e la comunicazione sono compiti così delicati.

È interessante notare che i benefici della comunicazione, delle relazioni pubbliche e della gestione degli STKH non possono essere misurati in ROI (Return on Investment), non sono tangibili e non è facile calcolare come contribuiscono ai flussi di reddito.

Nel modello della catena del valore di Porter, per esempio, la comunicazione si riferisce alle attività primarie - quelle responsabili dei profitti - finché rimane associata al marketing e alle vendite. Tuttavia, ogni volta che succede qualcosa di brutto su questo lato, potete essere sicuri che sperimenterete risultati negativi molto tangibili e concreti:

• Comunicazione del rischio: «[permettere] alle persone a rischio di prendere decisioni informate per proteggere se stessi e i loro cari» Definizione dall'Organizzazione Mondiale della Sanità

• Comunicazione d'emergenza: «Le comunicazioni di emergenza possono includere allarmi e avvertimenti; direttive su azioni di autoprotezione; e informazioni sullo stato della risposta, sui membri della famiglia, sull'assistenza disponibile e su altre questioni che hanno un impatto sulla risposta e sul recupero» Definizione dalla FEMA (Federal Emergency Management Agency)

• Comunicazione di crisi: una sottofunzione a cavallo tra Relazioni pubbliche e gestione del rischio, progettata per difendere le organizzazioni che affrontano un danno alla reputazione pubblica.

Una dimensione chiave del coinvolgimento degli Stakeholder e della comunicazione riguarda l'ecosistema di persone che contribuiscono - in prima persona - a generare valore per l'impresa familiare.

I dipendenti sono sempre rappresentativi di una categoria DEFINITIVA di Stakeholder in quanto detengono:

Un approccio centrato sui dipendenti fa dei lavoratori il fulcro di riferimento dell'approccio manageriale complessivo.

Una forza lavoro motivata (coinvolta) è la risorsa del valore competitivo e del vantaggio strategico.

I dipendenti hanno il potere di riattivare, così come di interrompere, le dinamiche di efficacia ed efficienza di un'Impresa Familiare - ancor più se fanno formalmente parte della titolarità della famiglia.

Queste due forze opposte sono mediate (alimentate o in base allo scenario) grazie alla comunicazione interna, che trasmette dei messaggi all'interno dell'organizzazione - e ad altri partner esterni ma ad alta legittimità - per guidare e orientare (1) meccanismi operativi e (2) intangibili.

Come abbiamo visto nella figura precedente, la comunicazione interna si muove su una dimensione bilaterale:

• Abbiamo informazioni che arrivano dall'esterno, e vengono elaborate fino a quando hanno un impatto sul dipendente/lavoratore.

Gli input dall'ambiente si traducono in idee significative sulla base delle quali i manager e i dirigenti prendono decisioni strategiche coerenti attuate sotto forma di compiti (operativi, tecnici, intellettuali) dal dipendente. 

• D'altra parte, abbiamo anche i lavoratori che informano i dirigenti su ciò che effettivamente funziona e ciò che non funziona in prima linea

Se i manager sono disposti a mettere da parte il loro ego e rimanere aperti ai feedback sinceri provenienti dai loro team, hanno l'opportunità di sfruttare la prospettiva dei dipendenti su come migliorare un metodo, un compito, ecc. Questo processo di messa a punto potrebbe certamente avere un impatto su come i manager vedono (e percepiscono) certe dimensioni del loro business, con conseguenti riconsiderazioni dei piani a lungo termine...

Ricorda (adesso sai):

01 Identificare gli Stakeholder (modello di riferimento)

02 Coinvolgere gli Stakeholder (buone pratiche)

03 Gestire Stakeholder (buone pratiche)

04 Immagine pubblica e reputazione

05 Comunicazione interna ed esterna