Al acabar este módulo serás capaz de:

01 Entender las criticidades del cambio generacional a nivel estratégico, administrativo y relacional

02 Ser consciente de los diferentes temas implicados y de sus características

03 Reconocer los diferentes tipos de cambios generacionales, determinados por las características del tema implicado

04 Ser consciente de los 5 pasos para el cambio generacional

05 Ser consciente de las 7 “condiciones” para un cambio generacional de éxito

El recambio de la empresa es una situación que ocurre cuando una persona, que está en una posición de liderazgo, ya no tiene las habilidades suficientes y el perfil para guiar adecuadamente la empresa, ya no tiene el apoyo del propietario y de los stakeholders internos (socios, empleados), o no tiene la confianza de los stakeholders externos (proveedores, clientes, bancos, etc.). Esta persona ya no es capaz de asegurar  la supervivencia o el desarrollo de la empresa. 

Sin duda, este proceso se produce en cualquier empresa, sea cual sea el tipo de estructura de la propiedad corporativa.

Un cambio generacional es un caso especial de sucesión empresarial que ocurre en las empresas familiares.

El cambio generacional tiene un número de complejidades estratégicas, directivas y relacionales especificas.

A nivel estratégico, la sucesión de una posición de liderazgo siempre va a tener un impacto en la estrategia de la empresa:

Aún cuando la empresa se mueve en una tranquila arena competitiva, la persona que ha asumido el liderazgo a menudo introduce alguna “innovación de continuidad”, para marcar la diferencia de su predecesor.

La gestión operacional se ve muy afectada por el cambio de liderazgo.  Especialmente en las pequeñas empresas, las conductas, las decisiones y las acciones se basan a menudo en usos y costumbres que giran entorno a la figura gerencial.

Cuando esta persona da pasos hacia abajo, la eficacia de estas normas no escritas pierde parte o la totalidad de su impacto, para ser remplazadas por procedimientos operacionales.

De esta manera, la empresa puede llegar a ser más autónoma y su gestión puede llegar a ser más ordenada y regular. Los requisitos previos se crean para el desarrollo de la alta gerencia para que trabajen junto a la nueva dirección, compuesta tanto por los miembros de familia como por personas externas.

La transición generacional, altera irreversiblemente el complejo sistema de profesionales y las relaciones familiares dentro de la empresa.

Si al líder saliente le fue reconocido un carisma innato, que le permitió obtener compromiso y participación sobre una base fiduciaria, el nuevo líder es probable que necesite más que una investidura formal para obtener la misma actitud del equipo, pero él/ella deberá ganarse la confianza demostrando que tiene las competencias para gestionar la empresa con éxito.

Analógicamente, la manera de relacionarse con los miembros de la familia, ya sea que ellos estén o no estén involucrados en la gestión, y también en los cambios.

La generación saliente es la que llevó la empresa y tiene el merito de la posición competitiva, los resultados obtenidos y el potencial de desarrollo

La generación entrante es la generación que está aplicando o aplica para hacerse cargo de la dirección de la empresa.

Los stakeholders internos y externos son todas las otras partes involucradas en la relación de la empresa con papeles bien definidos, que pueden cambiar como resultado de las dinámicas de sucesión: de empleados internos con sus respectivos cargos en la organización, a  clientes y proveedores clave; de instituciones financiera a otras empresas en el entorno competitivo.

Generación saliente. Las características de esta generación, con referencia a la transición generacional, puede ser resumida como sigue:

Voluntad de colaborar y delegar. Eso distingue a las figuras gerenciales que actúan con estilos gerenciales o carismáticos, de aquellos que son más inclines a compartir y delegar.

Orientación temporal. Eso distingue a los que pueden mirar a lo lejos (lógica a largo plazo, atención a los procesos), de los que están inmersos en operaciones diarias (lógica a corto plazo, atención a los resultados).

Generación entrante. Las dimensiones descriptivas en este caso son:

Voluntad de esperar. Eso distingue a los que, reconociendo la prioridad de la generación adulta, saben como aguardar su tiempo, de los que no son capaces de esperar el cursos normal de los eventos;

Naturaleza de las competencias. Eso distingue a los que aportan conocimientos tradicionales de los que, en cambio, proporcionan conocimientos innovadores.

Desde la perspectiva de la generación saliente, tenemos 4 perfiles de transición:

Transición generacional eludida, cuando los que tienen funciones de liderazgo no saben cómo desvincularse de las tareas operativas para dedicarse a las estratégicas y, sobre todo, a planificar la transición generacional;

Traspaso generacional con abdicación, cuando la generación saliente adopta estilos de gestión y entrega las riendas de la empresa en bloque a la nueva generación, sin ninguna atención a la inclusión;

Cambio generacional diferido, cuando la figura gerencial sabe cómo involucrar a la nueva generación en las decisiones y cómo delegar, pero cree que todavía no sea el momento o que el momento concreto vivido por la empresa no sea apropiado;

Traspaso generacional diferido sin abdicación, cuando el proceso se diluye con el tiempo y el volumen del negocio se reduce casi a una formalidad, que ya se ha legitimado en la práctica. 

Desde la perspectiva de la generación entrante, hay 4 perfiles de transición:

Transición generacional reclamada, cuando la generación entrante, aunque no aporta las competencias de gestión relevantes, empuja para hacerse cargo del liderazgo de la empresa e implementa el momento de transición. Esta situación puede generar conflicto en la familia;

Transición generacional traumática, cuando el aspirante líder reivindica asumir el liderazgo, porque sabe que tiene habilidades innovadoras, incluso indispensables, para el éxito de la empresa, tanto que actúa con fuerza y determinación, en algunos casos puede generar también conflictos con la generación precedente;

Transición generacional en continuidad, cuando la nueva generación está dispuesta a esperar su momento y, no trayendo habilidades innovadoras, garantiza continuidad desde todo punto de vista;

Transición generacional involucrada, cuando dos generaciones colaboran para redefinir el campo de actividad “escuchando a los demás".

Por lo que concierne las competencias, es posible identificar dos situaciones límite:

Constancia de las habilidades, si las características de la empresa y el entorno competidor son estables y se supone que esto seguirá en futuro. En esta situación idílica, el recorrido formativo de la nueva generación será capaz de seguir lo que siguió la generación saliente y los que abandonen el liderazgo serán capaces de:

Renovación radical de las habilidades. Si el negocio y/o el entorno competitivo presentan características diferentes a las a que se ha enfrentado la generación al mando y si hay la expectativa que la situación pueda desarrollar en una manera que no sea fácilmente previsible, la nueva generación tendrá que obtener el poder para dirigir, reevaluar y rediseñar el negocio.

En este caso hablamos de “delegación estratégica" y se pedirá al nuevo líder que aporte una contribución innovadora por lo que concierne las habilidades y la visión. Constantemente:

1) Los márgenes están reducidos para una presencia aún activa del liderazgo saliente, que será capaz de seguir desempeñando un papel “representativo";

2) La convivencia en la cima del líder saliente y del entrante no es necesaria: al contrario, eso puede ser contraproducente.

Siempre es necesario compartir los valores del negocio entre todas las partes involucradas en el proceso, como la transición generacional no representa un momento de ruptura con el pasado, ni en términos organizativos, ni en la relación con la empresa.  

Mira el video – Consejos de empresas familiares de éxito:

La serie de eventos o fenómenos que lleva la generación encargada a tomar conciencia de que hayan condiciones para pensar en transferir la función emprendedora; por supuesto, el caso de eventos inesperados, imprevisibles y traumáticos es un asunto diferente; esta fase tiene implicaciones psicológicas, personales e identitarias;

La serie de decisiones que indican como proceder a nivel familiar, legal, patrimonial y financiero para identificar al nuevo liderazgo, elegir las herramientas y organizar las acciones para hacer de la transición una realidad, considerando también las expectativas de los stakeholders internos y externos;

La serie de acciones en conformidad con el plan definido, incluye la gestión de la relación con los miembros de familia y los stakeholders;

Identifica las decisiones que formalizan el traslado de las función empresarial, del punto de vista legal y patrimonial (con su impacto en el equilibrio de la familia), del punto de vista organizacional (con consecuencias sobre las estructuras de gestión y los cargos), y desde el punto de vista empresarial (con las “reacciones” más o menos favorables de los clientes, proveedores y stakeholders);

La serie de decisiones, conductas y acciones que el nuevo liderazgo (el sucesor y su mejor equipo) pone en marcha para dirigir el negocio.

Con el fin de aumentar la probabilidad de que el cambio generacional sea una oportunidad, muchos estudios sobre las empresas familiares sugieren que los adultos siguen ciertos pasos de acuerdo con las diferentes edades de los jóvenes:

A los 10 años: llévalos a hacer un recorrido del negocio para que lo conozcan.

Entre los 10 y los 18 años: empieza haciendo que amen la empresa y el trabajo de los empleados, enfatizando todos los aspectos positivos, pero sin ocultar los negativos.

Entre los 10 y los 18 años: Pide a tus hijos que hagan su mejor trabajo (estudio) y que hagan alguna actividad para desarrollar sus cualidades personales: deportes, actividades de voluntariado y/o aficiones perseguidos con constancia. Pasa tiempo con tu pareja observando el desarrollo de tus hijos y tratando de llegar a un juicio común.

A los 18 años: dedícales tiempo para ayudarles a elegir una facultad, según un plan a medio plazo. Si ellos no quieren seguir estudiando, no te preocupes: asegúrate que encuentren un trabajo serio, y no muchos “trabajos pequeños”.

Entre los 19 y los 23 años: si han elegido ir a la universidad, o incluso si no lo hayan hecho, estimúlales de todas las maneras posibles para que vayan un tiempo al extranjero. Al mismo tiempo: haz que participen a oportunidades de aprendizaje para que aprendan sobre la empresa, sobre su modelo de negocio, resultados, personal esencial, consecuencias; y hazles conocer otros hijos de emprendedores, para que reconozcan las similitudes y las diferencias entre ellos y los demás.

A los 23 años: Cuando hayan acabado la universidad, habla con ellos sobre las posibles oportunidades que hayan encontrado y, si la empresa no tiene una necedad urgente, explícales las ventajas de una buena experiencia de trabajo en una empresa competitiva, incluso en el extranjero. Si quieren crear su propia startup, ayúdales a evaluarlo con equilibrio.

A los 28-30 años: si la experiencia fuera de la empresa familiar ha funcionado, empieza a evaluar la posibilidad de introducirlos en la empresa, definiendo claramente el papel y las perspectivas profesionales. Si no ha funcionado, tómate un tiempo para entender porqué y, si la razón es que tu hijo/a no es adapto/a para ser emprendedor/a, considera otras opciones para el futuro de la empresa: pueden ser (buenos) propietarios o puedes pensar en vender el negocio.

Cuando introducirlos en la empresa: pasa un tiempo contestando a las preguntas, escuchando sus propuestas. Al mismo tiempo empieza a buscar una afición, si ya no tienes una: será muy útil cuando tendrás que soltar el control de la empresa para dejar espacio a los jóvenes.

Antes de los 35 años: dales una clara responsabilidad para medir los resultados. Si hay otros hijos y primos en la empresa, transmite la idea que las empresas tienen estructuras jerárquicas, donde no pueden hacerse cargo muchas personas .

Antes de los 40 años: dales una responsabilidad general para la empresa y evoluciona tu papel, de empresario que toma todas las decisiones importantes a asesor para las decisiones que toman tus hijos.

Antes de los 50 años: si todo ha ido bien, empieza celebrando el éxito  de tus hijos. En un camino que dura 30 años, es obvio que puede pasar de todo. Esa es la razón por la que tienes que ser flexible y evaluar cada paso con equilibrio, para tartar de encontrar la mejor manera para tener una empresa y hijos satisfechos. En caso de tener muchos hijos y primos, a continuación encontrarás unas reglas que pueden ser muy útiles.

La teoría y la práctica indican varias "condiciones para el éxito" que pueden permitirnos esperar un plan de transición exitoso con mayor confianza.

1. Separa el negocio de la familia. Desarrolla un concepto de  “propiedad responsable," que se traduce, por ejemplo, en:
• Disponibilidad a la aportación de capital no familiar;
• Apertura a las contribuciones de administradores externos;
• En general, privilegiando el interés de la empresa por encima del de la familia.

2. Aplica un sistema de gestión moderno. Algunos rasgos comunes de los sistemas de gobernanza eficaces son:
• algunos grados de separación entre la "familia" y las "tablas de gestión" (por ejemplo, a través de una Sociedad Holding);
• clara rendición de cuentas con  relativa separación de roles;
• clara definición del rol de presidente;
• cuidado en la composición del consejo de administración, si es posible con algunos miembros externos independientes de la familia.

3. Evalúa las "competencias" más que la “pertenencia". Afirma un modelo meritocrático para realizar las evaluaciones de los miembros de la familia que  cumplen ciertos criterios:
• rendimiento;
• sobre la base de un análisis de competencias y su correspondencia con las necesidades de la empresa;
• realizada por el miembro más anciano de la familia o por “terceras partes".

4. Define las reglas compartidas para el cambio. Plan para cambios y “reglas” asociadas de manera oportuna, por ejemplo:
• Evaluando todas las opciones, descartando las que son imposibles;
• Priorizar la competitividad de la empresa por encima del equilibrio entre familiares;
• al planificar la repartición de acciones, considera la familia, la propiedad y el negocio juntos, también en vista de las opciones concurrentes en la asignación del liderazgo empresarial.

5. Prepárate para lo inesperado: condiciones de los activos. Preparar los bienes de familia para el cambio generacional, por ejemplo, asegurando que:
• Parte del patrimonio de familia esté siempre disponible para eventualidades imprevistas (por ejemplo, obligaciones tributarias en caso de muerte);
• Debería de haber un patrimonio extra familiar que permita la "liquidación" de socios indeseables o desinteresados;
• Debe haber una división de activos entre los miembros de familia para reducir la carga en caso de muerte inesperada de uno de ellos.

6. Planea el objetivo y el proceso. Evite la planificación “rígida” en las etapas del cambio generacional (que puede durar décadas), y más bien formule planes que se “adapten” gradualmente a la evolución del proceso.

7. Involucra a “terceras partes". Involucra a terceras partes (profesionales, gerentes de empresas, otras personas de confianza) que aporten tres contribuciones:
• Llenar un vacío de conocimiento en el empresario;
• Socavar la creencia del empresario de que su caso es único;
• Reducir el área de las emociones, expandiendo las evaluaciones técnicas – económicas.

Recuerda (ahora sabes):

01 Entender las criticidades del cambio generacional a nivel estratégico, administrativo y relacional

02 Ser consciente de los diferentes temas implicados y de sus características

03 Reconocer los diferentes tipos de cambios generacionales, determinados por las características del tema implicado

04 Ser consciente de los 5 pasos para el cambio generacional

05 Ser consciente de las 7 “condiciones” para un cambio generacional de éxito

¡Sigue adelante!