Am Ende dieses Moduls werden Sie in der Lage sein :

01 die kritischen Aspekte des Generationswechsels auf strategischer, Management- und Beziehungsebene zu verstehen

02 sich der verschiedenen betroffenen Themen und ihrer Merkmale bewusst zu sein

03 verschiedener Arten von Generationswechseln zu erkennen, die durch die Merkmale des betroffenen Subjekts bestimmt werden

04 die 5 Schritte des Generationswechsels zu beachten

05 die 7 "Bedingungen" für einen erfolgreichen Generationswechsel zu beachten

Eine Unternehmensfluktuation liegt vor, wenn eine Person in einer Spitzenposition nicht mehr über ausreichende Fähigkeiten und ein ausreichendes Profil verfügt, um das Unternehmen angemessen zu leiten, oder wenn sie nicht mehr von den Eigentümern und den internen Stakeholdern (Aktionäre, Mitarbeiter) unterstützt wird oder kein Vertrauen mehr von den externen Stakeholdern (Lieferanten, Kunden, Banken usw.) hat. Diese Person ist nicht mehr in der Lage, das Überleben oder die Entwicklung des Unternehmens zu sichern.

Dieser Prozess findet natürlich in jedem Unternehmen statt, unabhängig von der Art der Eigentumsstruktur des Unternehmens.

Ein Generationswechsel ist ein Sonderfall der Unternehmensnachfolge, der in Familienunternehmen stattfindet.

Der Generationswechsel ist mit einer Reihe spezifischer strategischer, verwaltungstechnischer und beziehungsmäßiger Komplexitäten verbunden.

Auf strategischer Ebene wird eine Nachfolge an der Spitze immer Auswirkungen auf die Strategie des Unternehmens haben:

Selbst wenn sich das Unternehmen in einer ruhigen Wettbewerbsarena bewegt, führt die Person, die die Führung übernommen hat, oft eine "Innovation in der Kontinuität" ein, um den Unterschied zu ihrem Vorgänger zu markieren

Das betriebliche Management wird durch den Wechsel in der Führung stark beeinflusst. Vor allem in kleinen Unternehmen beruhen Verhaltensweisen, Entscheidungen und Handlungen häufig auf Praktiken und Gepflogenheiten, die sich um die oberste Führungspersönlichkeit drehen.

Wenn diese Person ausscheidet, verlieren diese ungeschriebenen Regeln ganz oder teilweise ihre Wirkung und werden durch operative Verfahren ersetzt.

Auf diese Weise kann das Unternehmen autonomer werden, und seine Verwaltung kann geordneter und regelmäßiger werden. Es werden die Voraussetzungen für den Aufbau eines Top-Management-Teams geschaffen, das mit der neuen Führung zusammenarbeitet und sich sowohl aus Familienmitgliedern als auch aus externen Personen zusammensetzt.

Der Generationswechsel verändert das komplexe System der beruflichen und familiären Beziehungen innerhalb des Unternehmens unwiderruflich.

Wurde der scheidenden Führungskraft ein angeborenes Charisma bescheinigt, das es ermöglichte, Engagement und Beteiligung auf treuhänderischer Basis zu erlangen, so wird die neue Führungskraft wahrscheinlich mehr als eine formelle Amtseinführung benötigen, um die gleiche Einstellung des Teams zu erreichen, sondern sie muss sich das Vertrauen verdienen, indem sie zeigt, dass sie die Fähigkeiten besitzt, das Unternehmen erfolgreich zu führen.

Analog dazu ändert sich auch die Art der Beziehung zu den Familienmitgliedern, unabhängig davon, ob sie an der Geschäftsführung beteiligt sind oder nicht.

Die scheidende Generation ist diejenige, die das Unternehmen geführt hat und die Verantwortung für die Wettbewerbsposition, die erzielten Ergebnisse und das Entwicklungspotenzial trägt.

Die nachfolgende Generation ist die Generation, die sich um die Übernahme der Leitung des Unternehmens bewirbt oder beworben wird.

Interne und externe Stakeholder sind alle anderen Parteien, die in die Beziehungen des Unternehmens involviert sind, mit klar definierten Rollen, die sich aufgrund der Nachfolgedynamik ändern können: von internen Mitarbeitern mit ihren jeweiligen organisatorischen Positionen bis hin zu wichtigen Kunden und Lieferanten; von Finanzinstituten bis hin zu anderen Unternehmen im Wettbewerbsumfeld.

Ausgehende Generation. Die Merkmale dieser Generation lassen sich in Bezug auf den Generationswechsel wie folgt zusammenfassen:

Bereitschaft zur Zusammenarbeit und zum Delegieren. Sie unterscheidet zwischen Führungspersönlichkeiten, die mit einem manageriellen oder charismatischen Stil agieren, und solchen, die eher zum Teilen und Delegieren neigen;

Zeitliche Orientierung. Sie unterscheidet diejenigen, die weit in die Zukunft blicken können (langfristige Logik, Aufmerksamkeit für Prozesse), von denen, die in das Tagesgeschäft vertieft sind (kurzfristige Logik, Aufmerksamkeit für Ergebnisse).

Eingehende Generation. Die beschreibenden Dimensionen in diesem Fall sind:

Die Bereitschaft zu warten. Sie unterscheidet diejenigen, die den Vorrang der erwachsenen Generation anerkennen und abzuwarten wissen, von denen, die nicht in der Lage sind, den normalen Lauf der Dinge abzuwarten;

Art der Fähigkeiten. Sie unterscheidet diejenigen, die traditionelles Know-how mitbringen, von denen, die stattdessen innovative Fähigkeiten anbieten.

Aus der Perspektive der scheidenden Generation ergeben sich 4 Übergangsprofile:

Verpasster Generationswechsel, wenn diejenigen, die eine Führungsrolle innehaben, nicht wissen, wie sie sich von den operativen Aufgaben lösen können, um sich stattdessen den strategischen Aufgaben zu widmen und vor allem den Generationswechsel zu planen;

Generationswechsel mit Verzicht, wenn die scheidende Generation den Führungsstil übernimmt und die Zügel des Unternehmens en bloc an die neue Generation übergibt, ohne sich um die Einbeziehung zu kümmern;

Aufgeschobener Generationswechsel, wenn die Führungspersönlichkeit weiß, wie man die neue Generation in Entscheidungen einbezieht und wie man delegiert, aber glaubt, dass die Zeit noch nicht reif ist oder dass der besondere Moment, den das Unternehmen erlebt, dies nicht angemessen erscheinen lässt;

Aufgeschobener Generationswechsel ohne Abdankung, wenn der Prozess im Laufe der Zeit verwässert und der Wechsel fast auf eine Formalität reduziert wird, die in der Praxis bereits legitimiert ist.

Aus der Sicht der neuen Generation lassen sich 4 Übergangsprofile unterscheiden:

Behaupteter Generationswechsel, wenn die neue Generation, obwohl sie keine relevanten Managementfähigkeiten mitbringt, darauf drängt, die Führung des Unternehmens zu übernehmen und den Moment des Übergangs umzusetzen. Diese Situation kann zu Konflikten innerhalb der Familie führen;

Traumatischer Generationswechsel, wenn die angehende Führungspersönlichkeit die Leitung des Unternehmens für sich beansprucht, weil sie weiß, dass sie über innovative, wenn nicht gar unverzichtbare Fähigkeiten für den Erfolg des Unternehmens verfügt, so dass sie mit Stärke und Entschlossenheit handelt, was in einigen Fällen auch zu Konflikten mit der vorherigen Generation führen kann;

Generationswechsel in Kontinuität, wenn die neue Generation bereit ist, ihren Moment abzuwarten und keine innovativen Fähigkeiten mitbringt, aber in jeder Hinsicht Kontinuität gewährleistet;

Engagierter Generationswechsel, wenn die beiden Generationen bei der Neudefinition des Tätigkeitsfeldes zusammenarbeiten, indem sie sich gegenseitig zuhören".

In Bezug auf die Kompetenzen lassen sich zwei Grenzsituationen erkennen:

Konstanz der Kompetenzen, wenn die Merkmale des Unternehmens und des Wettbewerbsumfelds stabil sind und davon ausgegangen wird, dass dies auch in Zukunft der Fall sein wird. In dieser idyllischen Situation kann der Ausbildungsweg der neuen Generation dem der scheidenden Generation folgen, und diejenigen, die die Führung abgeben, können:

Radikale Erneuerung der Kompetenzen. Wenn das Unternehmen und/oder das Wettbewerbsumfeld andere Merkmale aufweisen als die, mit denen die Generation an der Spitze konfrontiert war, und wenn zu erwarten ist, dass sich die Situation in einer Weise entwickelt, die nicht ohne weiteres vorhersehbar ist, muss der neuen Generation die Befugnis erteilt werden, das Unternehmen zu führen, neu zu überdenken und neu zu gestalten.

In diesem Fall spricht man von "strategischer Delegation", und von der neuen Führungskraft wird ein innovativer Beitrag in Bezug auf Fähigkeiten und Visionen verlangt. Konsequent:

1) Die Spielräume für eine weiterhin aktive Präsenz der scheidenden Führung, die weiterhin eine "repräsentative" Rolle spielen kann, werden verringert;

2) eine Kohabitation an der Spitze zwischen der scheidenden und der neuen Führung ist nicht notwendig: im Gegenteil, sie kann kontraproduktiv sein.

Es ist immer notwendig, dass alle am Prozess beteiligten Parteien die Unternehmenswerte teilen, da der Generationswechsel keinen Bruch mit der Vergangenheit darstellt, weder in organisatorischer Hinsicht noch in Bezug auf das Unternehmen. 

Sehen Sie sich das Video an - Tipps von erfolgreichen FU:

Die Reihe von Ereignissen oder Phänomenen, die dazu führen, dass sich die verantwortliche Generation der Tatsache bewusst wird, dass es Bedingungen gibt, über die Übertragung der unternehmerischen Funktion nachzudenken; natürlich ist der Fall von unerwarteten, nicht planbaren und traumatischen Ereignissen eine andere Sache; diese Phase hat psychologische, persönliche und identitätsbezogene Auswirkungen;

Die Gesamtheit der Entscheidungen, die angeben, wie auf familiärer, rechtlicher, vermögensrechtlicher und finanzieller Ebene vorzugehen ist, um die neue Führung zu bestimmen, die Instrumente auszuwählen und die Maßnahmen zu organisieren, um den Übergang in die Realität umzusetzen, wobei auch die Erwartungen der internen und externen Interessengruppen berücksichtigt werden;

Die Gesamtheit der Maßnahmen zur Umsetzung des festgelegten Plans, einschließlich des Managements der Beziehungen zu Familienmitgliedern und Interessengruppen;

Es werden die Entscheidungen ermittelt, die die Übertragung der unternehmerischen Funktion formalisieren, und zwar sowohl aus rechtlicher und erbrechtlicher Sicht (mit ihren Auswirkungen auf das Gleichgewicht der Familie), aus organisatorischer Sicht (mit Folgen für die Führungsstrukturen und -rollen) als auch aus unternehmerischer Sicht (mit den mehr oder weniger günstigen "Reaktionen" von Kunden, Lieferanten und anderen Beteiligten);

Die Gesamtheit der Entscheidungen, Verhaltensweisen und Maßnahmen, die die neue Führung (der Nachfolger und sein Spitzenteam) zur Leitung des Unternehmens einführt.

Um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass der Generationswechsel eine Chance ist, schlagen viele Studien über Familienunternehmen vor, dass die Senioren je nach Alter der jungen Leute bestimmte Schritte befolgen:

Im Alter von 10 Jahren: Führen Sie sie durch das Unternehmen, um es kennen zu lernen.

Im Alter zwischen 10 und 18 Jahren: Beginnen Sie damit, sie für das Unternehmen und die Arbeit des Unternehmers zu begeistern, indem Sie alle positiven Aspekte hervorheben und die negativen nicht verschweigen.

Im Alter zwischen 10 und 18 Jahren: Fordern Sie Ihre Kinder auf, ihr Bestes zu geben (Studium) und etwas zu tun, um ihre persönlichen Qualitäten zu entwickeln: Sport, ehrenamtliche Tätigkeit und/oder ein Hobby, das sie konsequent verfolgen. Verbringen Sie Zeit mit Ihrer Frau (oder Ihrem Mann), um die Entwicklung Ihrer Kinder zu beobachten und versuchen Sie, zu einem gemeinsamen Urteil zu gelangen.

Im Alter von 18 Jahren: Widmen Sie ihnen Zeit, um ihnen bei der Wahl einer Fakultät auf der Grundlage eines mittelfristigen Plans zu helfen. Und wenn sie nicht mehr studieren wollen, machen Sie sich keine Sorgen: Sorgen Sie dafür, dass sie einen seriösen Job finden, nicht viele "kleine Jobs".

Between 19 and 23 years old: if they have chosen to go the university, or even if they didn’t, stimulate them in every way possible to spend some time abroad. At the same time: have them participate in opportunities to learn about the company, its business model, results, key staff, and outcomes; and have them get to know other sons and daughters of entrepreneurs to recognize the similarities and differences between themselves and others.

At 23 years old: When they have finished university, discuss with them the possible opportunities they have found and, if the company does not have an urgent need, explain to them the advantages of a good work experience in a competitive company, perhaps abroad. And if they want to develop their own start-up, help them evaluate it with balance.

At 28-30 years old: if the experience outside the family business has worked, start to evaluate the possibility of joining the company, clearly defining the role and career prospects. If it didn't work out, spend some time to understand why and if the reason is that your son or daughter is not suitable to be an entrepreneur, consider other options for the future of the company: they can be (good) owners or you can consider selling the business.

Wenn Sie in das Unternehmen eintreten: Nehmen Sie sich etwas Zeit, um die Fragen der Mitarbeiter zu beantworten, hören Sie sich ihre Vorschläge an. Suchen Sie sich gleichzeitig ein Hobby, wenn Sie noch keines haben: Es wird sehr nützlich sein, wenn Sie Ihren Einfluss im Unternehmen lockern müssen, um Platz für junge Leute zu schaffen.

Vor dem 35. Lebensjahr: Geben Sie ihnen eine klare Verantwortung, um die Ergebnisse zu messen. Wenn es mehr Kinder und Cousins im Unternehmen gibt, vermitteln Sie ihnen, dass Unternehmen hierarchische Strukturen sind, in denen nicht zu viele Leute das Sagen haben können.

Vor dem 40. Lebensjahr: Übertragen Sie ihnen die Gesamtverantwortung für das Unternehmen und entwickeln Sie Ihre Rolle von der eines Unternehmers, der alle wichtigen Entscheidungen trifft, zu der eines Beraters für die Entscheidungen, die Ihre Kinder treffen.

Vor dem 50. Lebensjahr: Wenn alles gut gegangen ist, beginnen Sie, die Erfolge Ihrer Töchter und Söhne zu feiern. Bei einer Reise, die 30 Jahre dauert, kann natürlich alles passieren. Deshalb müssen Sie flexibel sein und jeden Schritt mit Bedacht bewerten, um den besten Weg für ein erfolgreiches Unternehmen und zufriedene Kinder zu finden. Bei mehreren Kindern und Cousins und Cousinen kann es sehr hilfreich sein, einige Regeln aufzuschreiben.

Theorie und Praxis weisen auf mehrere "Erfolgsbedingungen" hin, die es uns ermöglichen, einem erfolgreichen Übergangsplan mit größerer Zuversicht entgegenzusehen.

1. Trennen Sie Unternehmen und Familie. Entwicklung eines Konzepts des "verantwortungsvollen Eigentums", das sich beispielsweise in folgenden Punkten niederschlägt:
• Verfügbarkeit für den Beitrag von familienfremdem Kapital;
• Offenheit für Beiträge von externen Managern;
• Generell Vorrang der Interessen des Unternehmens vor denen der Familie.

2. Anwendung eines modernen Governance-Systems. Einige gemeinsame Merkmale effektiver Führungssysteme sind:
• ein gewisses Maß an Trennung zwischen "Familien"- und "Management"-Tischen (z. B. durch eine Holdinggesellschaft);
• klare Rechenschaftspflicht mit relativer Trennung der Rollen;
• eine klare Definition der Rolle des Vorsitzenden;
• Sorgfalt bei der Zusammen-setzung des Verwaltungsrats, wenn möglich mit einigen externen, von der Familie unabhängigen Mitgliedern.

3. Bewerten Sie eher die "Kompetenz" als die "Zugehörigkeit". Bekräftigen Sie das Modell der Leistungsgesellschaft, indem Sie Bewertungen von Familienmitgliedern durchführen, die bestimmte Kriterien erfüllen:
• Leistung;
• auf der Grundlage einer Analyse der Kompetenzen und ihrer Übereinstimmung mit den Anforderungen des Unternehmens;
• durch das älteste Familienmitglied oder durch eine "dritte Partei".

4. Definieren Sie gemeinsame Regeln für Veränderungen. Planen Sie Veränderungen und die damit verbundenen "Regeln" rechtzeitig, z. B. durch:
• Bewertung aller Optionen, Verwerfen derjenigen, die unmöglich sind;
• der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens Vorrang vor dem Gleichgewicht der Familie einräumen;
• Bei der Planung der Anteilsverteilung sind Familie, Eigentum und Unternehmen gemeinsam zu betrachten, auch im Hinblick auf die gleichzeitigen Entscheidungen bei der Vergabe der Unternehmensleitung.

5. Auf das Unerwartete vorbereiten: Vermögensverhältnisse. Bereiten Sie das Vermögen der Familie auf den Generationswechsel vor, indem Sie z. B. sicherstellen, dass:
• Ein Teil des Familienvermögens steht immer für unvorhergesehene Ereignisse zur Verfügung (z. B. Steuerschulden im Todesfall);
• Es sollte ein außerfamiliäres Vermögen vorhanden sein, das die "Liquidation" unliebsamer oder uninteressierter Partner ermöglicht;
• Es sollte eine Aufteilung des Vermögens unter den Familienmitgliedern geben, um die Belastung im Falle des plötzlichen Todes eines der Mitglieder zu verringern.

6. Planen Sie das Ziel und den Prozess. AVermeiden Sie eine "starre" Planung in den Phasen des Generationswechsels (der Jahrzehnte dauern kann), und formulieren Sie stattdessen Pläne, die sich allmählich an die Entwicklung des Prozesses "anpassen".

7. Dritte Parteien "einbeziehen". Beziehen Sie Dritte (Fachleute, Unternehmensleiter, andere vertrauenswürdige Personen) ein, die drei Beiträge leisten:
• Sie füllen eine Wissenslücke des Unternehmers;
• die Überzeugung des Unternehmers, dass sein Fall einzigartig ist, zu untermauern;
• Sie reduzieren den Bereich der Emotionen und erweitern die technisch-wirtschaftlichen Bewertungen.

Zur Erinnerung (Sie kennen sich jetzt mit folgenden Themen aus):

01 Verstehen der kritischen Aspekte des Generationswechsels auf strategischer, Management- und Beziehungsebene

02 Sich der verschiedenen betroffenen Themen und ihrer Merkmale bewusst sein

03 Erkennen verschiedener Arten von Generationswechseln, die durch die Merkmale des betroffenen Subjekts bestimmt werden

04 Beachten Sie die 5 Schritte des Generationswechsels

05 Beachten Sie die 7 "Bedingungen" für einen erfolgreichen Generationswechsel

¡Weiter so!