Alla fine del modulo, sarai in grado di:

01 identificare diversi modelli di governance per le imprese familiari

02 riconoscere le principali problematiche relative alla governance

03 vedere la connessione tra il modello di governance e le relazione tra FB e stakeholder

04 identificare il giusto modello di governance per il tuo FB

Un Modello di Governance è il sistema organizzativo e strategico che favorisce il raggiungimento dinamico di due obiettivi: la capacità della famiglia proprietaria di esprimere una chiara visione del futuro dell'impresa; la possibilità del direzione (composta o meno da membri della famiglia) di realizzare questa visione utilizzando le migliori risorse disponibili sul mercato.

Un buon Modello di Governance è anche un sistema che permette all'impresa familiare di prevenire e affrontare eventuali cause di conflitto, quali: scarsa comunicazione tra i membri della famiglia, comunicazione tra manager e membri della famiglia, successione, remunerazione, rivalità tra fratelli, rivalità intergenerazionale, politica dei dividendi, valutazione dell'azienda, questioni legali.

Il modello di governance dipende molto dalla fase di crescita dell'impresa familiare ed è strettamente connesso alle questioni peculiari legate ad ogni fase.

Si può dire che la governance familiare è una combinazione di strutture, processi e accordi familiari.

Strutture: insieme di organi esecutivi, decisionali, gestionali e consultivi;

Processi: insieme di attività e iniziative che, pur avendo caratteristiche diverse, sono unite dal perseguimento dei comuni obiettivi di crescita dell'azienda;

Patto di famiglia: Insieme di principi e/o regole che stabiliscono come configurare e gestire le relazioni tra la famiglia (o le famiglie) proprietaria e l'azienda controllata. È uno strumento per dirigere, orientare e guidare il comportamento delle famiglie per preservare l'unità e la coesione familiare e proprietaria; contribuisce al successo e allo sviluppo dell'azienda.

Per capire i sistemi di governance, è importante avere chiaro in mente che questi variano in base alla fase di crescita dell'impresa familiare e alle questioni caratteristiche che ogni fase affronta più spesso.

L'evoluzione della proprietà e della gestione nella maggior parte delle imprese familiari passa attraverso le seguenti fasi:

Il(I) Fondatore(i) (proprietario(i)): la fase iniziale dell'esistenza dell'impresa familiare. L'azienda è interamente posseduta e gestita dal/i fondatore/i. La maggior parte dei fondatori potrebbero cercare consigli da un piccolo numero di consulenti esterni e/o soci d'affari, ma prenderanno la maggior parte delle decisioni chiave da soli. Questa fase è di solito caratterizzata da un forte impegno del/dei fondatore/i per il successo della loro azienda e da una struttura di governance relativamente semplice. Questa fase contiene problemi di governance limitati rispetto alle due fasi successive poiché sia il controllo che la proprietà dell'azienda sono ancora nelle mani della stessa persona: il fondatore. La questione più importante che dovrà essere affrontata durante la vita del/dei fondatore/i è la pianificazione della successione.

Partnership tra fratelli: Questa è la fase in cui la gestione e la proprietà sono state trasferite ai figli del fondatore (o dei fondatori). Poiché più membri della famiglia sono ora coinvolti nell'azienda, le questioni di governance tendono a diventare relativamente più complesse di quelle osservate durante la fase iniziale dell'esistenza dell'azienda. Alcune delle sfide comuni della fase di partnership tra fratelli sono: mantenere l'armonia tra fratelli, formalizzare i processi e le procedure aziendali, stabilire canali di comunicazione efficienti tra i membri della famiglia e assicurare la pianificazione della successione per le posizioni chiave della gestione.

Confederazione dei cugini: In questa fase, la governance dell'azienda diventa più complessa perché più membri della famiglia sono direttamente o indirettamente coinvolti nell'azienda, compresi i figli dei fratelli, i cugini e i suoceri. Poiché molti di questi membri appartengono a diverse generazioni e a diversi rami della famiglia, potrebbero avere idee diverse su come l'azienda dovrebbe essere gestita e su come dovrebbe essere impostata la strategia generale. Inoltre, qualsiasi conflitto che esisteva tra i fratelli e le sorelle nella fase precedente verrebbe molto probabilmente portato anche alla generazione dei cugini. Di conseguenza, questa fase coinvolge la maggior parte dei problemi di governance familiare. Alcune delle questioni più comuni che le imprese familiari affrontano in questa fase sono: l'occupazione dei membri della famiglia; i diritti di partecipazione della famiglia; la liquidità delle partecipazioni; la politica dei dividendi; il ruolo dei membri della famiglia nell'azienda; la risoluzione dei conflitti familiari; la visione e la missione della famiglia.

Dalla prima alla seconda e terza fase: la maggior parte delle aziende a conduzione familiare hanno successo durante la loro fase iniziale grazie agli enormi sforzi profusi dai fondatori, che sono coinvolti in tutti gli aspetti del business. A lungo termine, però, diventa necessario istituire le giuste strutture e meccanismi di governance che consentano canali di comunicazione efficienti e una chiara definizione dei ruoli e delle aspettative di ogni persona coinvolta nell'impresa familiare.

L'adozione e lo sviluppo di un modello di governance deve essere un processo ponderato, che richiede tempo per definire il suo sistema ottimale. I rischi che un'impresa familiare può incontrare, originati anche dalla storia dell'impresa stessa, sono molteplici e possono essere: la chiusura dell'azienda verso le professionalità esterne, con conseguente limitata attrattività e scarsa valorizzazione delle risorse esterne; il controllo totalitario, con conseguente dimensione non ottimale dell'azienda; l'avversione al rischio, che rallenta l'impresa familiare nel percorso di innovazione; la fusione degli asset aziendali e familiari, con conseguente uso improprio delle risorse aziendali.

Le imprese familiari corrono il rischio concreto di assegnare la figura sbagliata (magari solo perché appartenente alla famiglia) al ruolo sbagliato. È necessario acquisire un atteggiamento distaccato, per valutare in modo imparziale le caratteristiche, le conoscenze e le capacità necessarie a svolgere un determinato ruolo all'interno dell'azienda di famiglia, e talvolta la strategia migliore è quella di assumere una persona esterna e indipendente.

Complessità. Le imprese familiari sono di solito più complesse in termini di governance rispetto alle loro controparti a causa dell'aggiunta di una nuova variabile: la famiglia. L'aggiunta delle emozioni e dei problemi della famiglia all'impresa aumenta la complessità delle questioni che queste attività devono affrontare. A differenza di altri tipi di imprese, i membri della famiglia giocano ruoli diversi e molteplici, il che a volte può portare a un non allineamento degli incentivi tra tutti i membri della famiglia;

Informalità. Poiché la maggior parte delle famiglie gestiscono da sole le loro imprese (almeno durante la prima e la seconda generazione), di solito c'è poco interesse a stabilire pratiche e procedure aziendali chiaramente articolate. Man mano che la famiglia e il suo business crescono, questa situazione può portare a molte inefficienze e conflitti interni che potrebbero minacciare la continuità del business;

Mancanza di disciplina. Molte imprese familiari non prestano sufficiente attenzione alle aree strategiche chiave come: la pianificazione della successione dell'amministratore delegato e di altre posizioni di gestione chiave, l'impiego di membri della famiglia nell'azienda e l'attrazione e il mantenimento di manager esterni qualificati. Ritardare o ignorare queste importanti decisioni strategiche potrebbe portare al fallimento aziendale di qualsiasi impresa familiare.

Il modello di governance deve favorire il consolidamento dei valori dell'impresa familiare diminuendo i conflitti e facilitando il passaggio generazionale.

L'implementazione di un sistema di governance efficace offre vantaggi significativi come: favorire la crescita delle famiglie imprenditoriali riducendo il livello dei rischi; aiutare le famiglie imprenditrici a definire una più chiara distinzione tra beni personali della famiglia e beni dell'impresa; permettere all'impresa familiare di essere più affidabile agli occhi di banche, clienti, fornitori e più in generale dei mercati internazionali; attrarre e definire una solida collaborazione con manager indipendenti dall'ambiente familiare, anche al fine di aumentare la competitività internazionale delle imprese familiari; fungere da utile bussola nella gestione dei processi di passaggio generazionale; per le imprese potenzialmente interessate ad aprirsi al mercato azionario o delle obbligazioni, adeguarsi ai processi di governance previsti in questi contesti.

L'adozione di un modello di governance avanzato, ispirato ai principi di bilanciamento dei poteri e di rappresentanza degli interessi dell'impresa nel rispetto degli interessi di tutti gli altri stakeholder, proprietari e non, e volto a garantire continuità e crescita, dovrebbe caratterizzare il concetto di un'imprenditoria sana e responsabile.

Insieme all'organizzazione di un piano di successione efficace, la messa a punto e il consolidamento di un buon modello di governance è un fattore che può determinare la longevità dell'impresa familiare: è un dato di fatto che la maggior parte delle imprese familiari hanno una breve durata di vita oltre la fase dei loro fondatori e che circa il 95% delle imprese familiari non sopravvive alla terza generazione. Nella maggior parte dei casi, il loro fallimento può essere attribuito alla totale mancanza o a un grave malfunzionamento del modello di governance.

Un piano di governance efficace può sostenere ed evidenziare i punti di forza innati di un'impresa familiare:

- Impegno. La famiglia, in quanto proprietaria dell'impresa, mostra la massima dedizione nel vedere la sua impresa crescere, prosperare e passare alle generazioni successive.

- Continuità della conoscenza. Le famiglie in affari danno la priorità al passaggio delle loro conoscenze, esperienze e abilità accumulate alle generazioni successive.

- Affidabilità e orgoglio. Poiché le imprese familiari hanno il loro nome e la loro reputazione associati ai loro prodotti e/o servizi, si sforzano di aumentare la qualità della loro produzione e di mantenere un buon rapporto con i loro interlocutori.

I dipendenti. L'adozione di un modello di governance avanzato, che rappresenti un corretto bilanciamento di ruoli e richieste (considerando anche le figure dirigenziali), rappresenta una garanzia per tutti i dipendenti, soprattutto nelle realtà a controllo familiare con sistemi di gestione meno avanzati. Ciò è particolarmente importante per quelle aziende familiari dove manca l'implementazione di politiche di gestione delle risorse umane che tutelino le aspettative di carriera e dove si deve sviluppare un adeguato spazio per il merito. Un buon modello di governance può favorire l'attrazione di talenti manageriali esterni alla famiglia. Allo stesso tempo, un sistema di governance più equilibrato è in grado di garantire un migliore e più proficuo dialogo con i rappresentanti dei dipendenti. 

Banche e finanziatori. L'adozione di meccanismi di governance più strutturati e avanzati facilita il raggiungimento dei seguenti due obiettivi fondamentali che la titolarità responsabile dovrebbe perseguire: distinguere chiaramente le risorse dell'azienda dalle risorse personali dell'imprenditore, anche se l'azienda è di piccole dimensioni; garantire una comunicazione trasparente, rapida, tempestiva e completa con gli istituti di credito, poiché il valore creditizio è positivamente influenzato da dati accurati ed esaustivi.

Fornitori e clienti. È fondamentale che si instaurino rapporti di fiducia, chiare relazioni contrattuali e corrette modalità di pagamento sia con i fornitori di prodotti e servizi, sia con i clienti. Un corretto ed equilibrato sistema di governance può garantire numerosi vantaggi nelle relazioni commerciali essenziali per ogni impresa familiare, in termini di: maggiore fiducia da parte dei fornitori sulla solidità e la solvibilità dell'azienda nel tempo, e da parte dei clienti sulla correttezza, l'etica, la legalità dell'operato dell'azienda; una migliore condivisione delle condizioni contrattuali sia verso i fornitori che verso i clienti, in ragione di un più equilibrato processo decisionale interno.

La governance non si improvvisa da un giorno all'altro. È un processo evolutivo che richiede un'analisi molto attenta e paziente. Abbiamo imparato che la selezione e lo sviluppo del giusto modello di governance dipendono molto dalla fase di vita del proprio Family Business, dalla volontà di espandere il business, magari a livello internazionale, e dalla capacità di essere innovativi sul mercato. 

Che tipo di Family Business sei?

Sei un "Simple Family Business" (prima e seconda generazione) o sei un "Advanced Family Business" (dalla seconda/terza generazione in poi)?

Impresa familiare semplice → il modello di governance si basa su una buona e forte relazione all'interno della famiglia e su incontri familiari regolari. Il coinvolgimento di esterni potrebbe essere sufficiente a livello di consulenza.

Advanced Family Business → le riunioni di famiglia non sono sufficienti, il business ha bisogno di strutture più complesse (consigli, comitati, accordi) e il coinvolgimento di professionisti indipendenti/esterni, che possono determinare lo sviluppo decisivo dell'azienda con la loro esperienza.

Una volta che abbiamo chiaro in mente lo stadio di crescita del nostro Family Business e quindi sappiamo quale livello di complessità dobbiamo raggiungere con il nostro modello di governance, non possiamo dimenticare che la struttura di governance deve essere:

Appropriata

Gestibile

Eseguibile

I sistemi di governance sono un insieme dinamico di strumenti ed è importante riesaminarli regolarmente per assicurarsi che continuino ad essere appropriati e pertinenti in determinati momenti e, soprattutto, durante i periodi di cambiamento significativo.

Tieni presente che un'impresa familiare è un ecosistema che coinvolge tre sistemi principali: Famiglia, Impresa, Proprietà. Una di queste tre componenti può essere predominante e, se è fortemente sbilanciata, può compromettere lo sviluppo e la sopravvivenza dell'impresa familiare stessa.

Pur sovrapponendosi in alcune sfere, ogni componente ha i propri obiettivi, priorità e dinamiche e il successo a lungo termine dei sistemi aziendali familiari dipende da come ogni sfera funziona e supporta gli altri.

Ricorda, puoi sempre avvalerti della consultazione con esperti del settore.

La Costituzione della famiglia è una dichiarazione dei principi che delineano l'impegno della famiglia verso i valori fondamentali, la visione e la missione dell'azienda.

La Costituzione definisce anche i ruoli, la composizione e i poteri dei principali organi di governo dell'azienda: membri della famiglia/azionisti, direzione e consiglio di amministrazione. 

Inoltre,  definisce le relazioni tra gli organi di governo e come i membri della famiglia possono partecipare in modo significativo al governo della loro azienda.

La costituzione della famiglia è un documento vivente che si evolve man mano che la famiglia e la sua attività continuano ad evolversi. Di conseguenza, è necessario aggiornare regolarmente la costituzione per riflettere qualsiasi cambiamento nella famiglia e/o nell'azienda.

Le istituzioni di governance familiare aiutano a rafforzare l'armonia della famiglia e la relazione con la sua azienda. Permettendo ai membri della famiglia di riunirsi sotto una o più strutture organizzate, le istituzioni familiari aumentano i legami di comunicazione tra la famiglia e l'azienda e forniscono opportunità ai membri della famiglia di fare rete e discutere aspetti che possono essere collegati all'azienda o alla famiglia.

Questi organi strutturati aiutano ad aumentare la comprensione e a costruire il consenso tra i membri della famiglia. I membri della famiglia dovrebbero essere ben informati sullo scopo e sulle attività di tutte le istituzioni di governance della famiglia.

È anche molto importante assicurarsi che i membri della famiglia distinguano tra il ruolo di queste istituzioni e gli organi di governo vero e proprio dell'azienda come il consiglio di amministrazione e la direzione. Tale obiettivo può essere raggiunto sviluppando procedure scritte per queste istituzioni e condividendole con tutti i membri della famiglia.

Di seguito è riportato un elenco di alcune delle istituzioni di governance familiare che un'impresa familiare potrebbe avere. Naturalmente, non tutte le imprese familiari hanno bisogno o devono stabilire tutte queste istituzioni. Decidere quale tipo di istituzione stabilire dipenderà dalle dimensioni dell'azienda, dalla sua fase di sviluppo, dal numero di membri della famiglia e dal loro grado di coinvolgimento nell’ azienda.

Ora rifletti: hai già o necessiti di una Costituzione di famiglia? Che tipo di Istituzioni di governo della famiglia supportano il tuo Family Business?

Ricorda  (adesso sai):

01 come identificare diversi modelli di governance per le imprese familiari

02 come riconoscere le principali problematiche relative alla governance

03 puoi vedere la connessione tra il modello di governance e la relazione tra FB e gli stakeholder

04 come identificare il giusto modello di governance per il tuo FB

Continua così!