Ob končanem modulu boste usposobljeni za:

01 Razumevanje kritičnih točk pri medgeneracijskem prenosu podjetja na strateški, vodstveni in ravni odnosov

02 Biti pozorni na različne subjekte in njihove značilnosti

03 Prepoznati različne vrste generacijskih prenosov podjetja, določene z značilnostmi udeleženega subjekta

04 Bodite pozorni na 5 korakov za generacijski prehod

05 Bodite pozorni na 7 "pogojev" za uspešno prenos podjetjana naslednjo generacijo

Company turnover is a situation occurring when a person in a top position no longer has sufficient skills and profile to adequately guide the company, or no more support from the ownership and the internal stakeholders (shareholders, employees), or no more trust from the external stakeholders (suppliers, customers, banks, etc.). This person is no longer able to assure the survival or development of the company.

Clearly, this process happens in any company, whatever the type of corporate ownership structure.

A Generational Changeover is a special case of entrepreneurial succession that occurs in family businesses.

• Medgeneracijski prenos podjetja ima številne posebne strateške, menedžerske in relacialne kompleksnosti.

Na upravljanje močno vpliva sprememba vodstva. Predvsem v malih družbah vedenja, odločitve in ukrepi pogosto temeljijo na praksah, ki se vrtijo okoli najvišjega vodstvenega dela.
Ko ta oseba odneha, učinkovitost teh nepisanih pravil izgubi nekatere ali vse svoje učinke, ki jih je treba nadomestiti z operativnimi postopki.
Na ta način lahko podjetje postane bolj avtonomno, njegovo upravljanje pa lahko postane bolj pravilno in redno. Ustvarjeni so predpogoji za razvoj vrhunske vodstvene skupine, ki bo delovala skupaj z novim vodstvom, ki ga bodo oblikovali tako družinski člani kot zunanji ljudje.

Generacijska tranzicija, nepopravično spreminja kompleksen sistem poklicnih in družinskih odnosov znotraj podjetja.
Če imel bil vodja v odhajanju močno karizmatična oseba, ki je pridobivala zaveze in udeležbe na fiduciarni podlagi, bo novi vodja verjetno potreboval več kot formalno investituro za pridobitev enakih odnosov od ekipe, vendar si mora pridobiti zaupanje s dokazom, da ima znanje, da uspešno vodi podjetje.
Po analogiji se spremeni tudi način, kako se nanašajo na družinske člane, ne glede na to, ali so vključeni v upravljanje ali ne.

Odhodna generacija je ta, ki je vodila podjetje in nosi odgovornost za konkurenčni položaj, dosežene rezultate in razvojni potencial.

Prihajajoča generacija je generacija, ki se uvaja ali  že vodi podjetja.

Notranji in zunanji deležniki so vsi ostali, vključeni v razmerja podjetja z dobro opredeljenimi vlogami, ki se lahko spremenijo zaradi dinamike nasledstva: od notranjih zaposlenih s svojimi organizacijskimi položaji, do ključnih strank in dobaviteljev; od finančnih institucij do drugih podjetij v konkurenčnem okolju.

Odhajajoča generacija. Značilnosti te generacije v odnosu na medgeneracijski prenos podjetij lahko povzamemo na sledeči način:

Pripravljenost na sodelovanje in delegiranje. Razlikuje vodstvene osebnosti, ki delujejo z vodstvenim ali karizmatičnim slogom, od tistih, ki so bolj nagnjeni k sodelovanju in delegiranju;

Časovna orientacija. Razlikuje tiste, ki lahko gledajo daleč naprej (dolgoročna logika, pozornost na procese), od tistih, ki so potopljeni v vsakodnevno delovanje (kratkoročna logika, pozornost na rezultate).

Prihajajoča generacija. Značilnosti te generacije so naslednje:

Pripravljenost na čakanje. Razlikuje tiste, ki se zavedajo prednosti odrasle generacije in znajo počakati, od tistih, ki ne morejo počakati na normalen potek dogodkov;

Vrsta veščin/znanj. Razlikuje med tistimi, ki prinašajo tradicionalno znanje ter veščine, in tistimi, ki namesto tega zagotavljajo inovativna znanja in spretnosti.

Z vidika odhajajoče generacije lahko opredelimo 4 tranzicijske profile:

Izognil se je menjavi generacij, ko se vodilne osebe ne znajo ločiti od operativnih nalog in se posvetiti strateškim nalogam, predvsem pa ne znajo načrtovati menjave generacij;

Medgeneracijski prenos z abdikacijo, ko odhajajoča generacija prevzame stile upravljanja in v celoti preda vajeti podjetja novi generaciji, ne da bi pri tem upoštevala vključenost;

Odložena menjava generacij, ko vodilna oseba ve, kako vključiti novo generacijo v odločanje in kako jo pooblastiti, vendar meni, da za to še ni čas ali da to zaradi trenutnega stanja v podjetju ni primerno;

Odložena menjava generacij brez abdikcije, ko se proces sčasoma razvodeni in se menjava skrči skoraj na formalnost, ki je že uzakonjena v praksi.

Z vidika prihajajoče generacije so opredeljeni naslednji 4 tranzicijski profili:

Zahtevana menjava generacij, ko prihajajoča generacija, ki sicer ne prinaša ustreznih vodstvenih znanj, poskuša prevzeti vodenje podjetja in uresničiti trenutek prehoda. Takšna situacija lahko povzroči konflikt v družini;

Travmatična menjava generacij, ko bodoči vodja trdi, da bo prevzel vodenje, ker se zaveda, da ima inovativne sposobnosti, če ne celo nepogrešljive, za uspeh podjetja, zato deluje tako močno in odločno, kar lahko v nekaterih primerih privede tudi do konflikta s prejšnjo generacijo;

Kontinuirana menjava generacij, ko je nova generacija pripravljena počakati na svoj trenutek in ne prinaša inovativnih znanj, temveč zagotavlja kontinuiteto z vseh vidikov;

Vključujoča menjava generacij, ko dve generaciji sodelujeta pri redefiniranju področja dejavnosti tako, da "prisluhneta drug drugemu".

Z vidika spretnosti je mogoče opredeliti dve mejni situaciji:

Konstantnost veščin, če so značilnosti poslovanja in konkurenčnega okolja stabilne in se domneva, da se bo to nadaljevalo tudi v prihodnosti. V teh idealnih razmerah bo pot usposabljanja nove generacije lahko sledila tisti, ki ji je sledila odhajajoča generacija, in tisti, ki se bodo odpovedali vodenju, bodo lahko:

Radikalna prenova znanj in spretnosti. Če ima poslovanje in/ali konkurenčno okolje drugačne značilnosti od tistih, s katerimi se je soočala generacija na vrhu, in če se pričakuje, da se bodo razmere razvijale na način, ki ga ni mogoče zlahka predvideti, bo treba novi generaciji dati pooblastila za vodenje, premislek in preoblikovanje poslovanja.

V tem primeru govorimo o „strateškemu prenosu pooblastil" in od novega vodje se bo zahteval inovativen prispevek v smislu znanja in vizije. V skaldu s tem:

Vedno je treba deliti poslovne vrednote z vsemi udeleženci v procesu, saj generacijski prehod ne pomeni preloma s preteklostjo, tako ne v organizacijskem smislu, kakor tudi ne v odnosu do podjetja.

Oglej si posnetek – Nasveti uspešnega družinskega podjetja:

Vrsta dogodkov ali pojavov, zaradi katerih se odgovorna generacija zave, da obstajajo pogoji za razmislek o prenosu podjetniške funkcije; seveda gre v primeru nepričakovanih, nenačrtovanih in travmatičnih dogodkov za nekaj drugega; ta faza ima psihološke, osebne in identitetne posledice;

Vrsta dogodkov, ki kažejo, kako ravnati na družinski, pravni, premoženjski in finančni ravni, da bi določili novo vodstvo, izbrali orodja in organizirali ukrepe za uresničitev prehoda, upoštevajoč tudi pričakovanja notranjih in zunanjih deležnikov;

Vrsta ukrepov za izvajanje načrta, vključno z upravljanjem odnosov z družinskimi člani in deležniki;

Opredeljuje odločitve, ki formalizirajo prenos podjetniške funkcije, in sicer s pravnega in vidika dedovanja (z vplivom na ravnovesje družine), z organizacijskega vidika (s posledicami za vodstvene strukture in vloge) ter s poslovnega vidika (z bolj ali manj ugodnimi "odzivi" strank, dobaviteljev in drugih deležnikov);

Niz odločitev, vedenja in dejanj, ki jih novo vodstvo (naslednik in njegova vodilna ekipa) uvede za vodenje podjetja.

Da bi povečali verjetnost, da je menjava generacij priložnost, številne študije o družinskih podjetjih predlagajo, da starejši sledijo določenim korakom glede na različne starosti mladih:

Pri 10 letih: Popeljite jih na ogled podjetja, da ga spoznajo.

Med 10. in 18. letom: Začnite tako, da vzljubijo podjetje in delo podjetnika, pri čemer poudarite vse pozitivne vidike in ne prikrivajte negativnih.

Med 10. in 18. letom starosti: od svojih otrok zahtevajte, naj se čim bolje učijo in se ukvarjajo z dejavnostmi, ki razvijajo njihove osebne lastnosti: šport, prostovoljna dejavnost in/ali hobi, ki ga vztrajno opravljajo. Skupaj z ženo (ali možem) preživite čas ob opazovanju razvoja otrok in poskušajte priti do skupne presoje.

Pri 18 letih: namenite jim čas, da jim pomagate izbrati fakulteto na podlagi srednjeročnega načrta. In če ne želijo več študirati, ne skrbite: poskrbite, da si bodo našli resno službo, ne pa veliko "malih služb".

Med 19. in 23. letom: če so se odločili za študij na univerzi ali pa tudi če se niso, jih na vsak način spodbujajte, da nekaj časa preživijo v tujini. Hkrati: naj sodelujejo pri priložnostih za spoznavanje podjetja, njegovega poslovnega modela, rezultatov, ključnega osebja in rezultatov; naj spoznajo druge sinove in hčere podjetnikov, da bodo prepoznali podobnosti in razlike med seboj in drugimi.

Pri 23 letih: Ko končajo študij, se z njimi pogovorite o možnih priložnostih, ki so jih našli, in jim, če podjetje nima nujnih potreb, razložite prednosti dobrih delovnih izkušenj v konkurenčnem podjetju, morda v tujini. In če želijo razviti lastno podjetje, jim ga pomagajte uravnoteženo oceniti.

Pri 28-30 letih: če so se izkušnje zunaj družinskega podjetja obnesle, začnite ocenjevati možnost pridružitve podjetju, pri čemer jasno opredelite vlogo in poklicne možnosti. Če se ni obneslo, si vzemite nekaj časa, da razumete, zakaj, in če je razlog v tem, da vaš sin ali hči ni primeren za podjetnika, razmislite o drugih možnostih za prihodnost podjetja: lahko so (dobri) lastniki ali pa razmislite o prodaji podjetja.

Ko se pridružite podjetju: nekaj posvetite odgovorom na njihova vprašanja, prisluhnite njihovim predlogom. Hkrati si začnite iskati hobi, če ga še nimate: zelo vam bo koristil, ko boste morali popustiti v podjetju, da bi naredili prostor mladim.

Pred 35. letom starosti: dajte jim jasno odgovornost za merjenje rezultatov. Če je v podjetju več otrok in bratrancev in sestričen, prenesite misel, da so podjetja hierarhične strukture, v katerih ne more biti preveč ljudi odgovornih.

Pred 40. letom: predajte jim splošno odgovornost za podjetje in spremenite svojo vlogo iz podjetnika, ki sprejema vse pomembne odločitve, v svetovalca pri odločitvah, ki jih sprejemajo vaši otroci.

Pred 50. letom: če je šlo vse po sreči, začnite slaviti uspehe svojih hčera in sinov. Na poti, ki traja 30 let, je jasno, da se lahko zgodi vse. Zato morate biti prilagodljivi in uravnoteženo oceniti vsak korak ter poskušati najti najboljšo pot do uspešnega podjetja in zadovoljnih otrok. V primeru več otrok in bratrancev je lahko zelo koristno zapisati nekaj pravil.

Teorija in praksa kažeta na več "pogojev za uspeh", na podlagi katerih lahko z večjim zaupanjem pričakujemo uspešen načrt prehoda.

1. Ločite posel od družine. Razvijte koncept "odgovornega lastništva", ki se kaže na primer v:
• Možnosti vstopa nedružinskega kapitala v podjetje;
• odprtost za prispevke zunanjih menedžerjev;
• na splošno dajanje prednosti interesom podjetja pred interesi družine.

2. Uporaba sodobnega sistema upravljanja. Nekatere skupne značilnosti učinkovitih sistemov upravljanja so:
• določena stopnja ločitve med "družinskimi" in "upravljavskimi" tabelami (npr. prek holdinške družbe);
• jasna odgovornost z relativno ločitvijo vlog;
• jasna opredelitev vloge predsednika uprave;
• skrbna sestava upravnega odbora, po možnosti z nekaj zunanjimi člani, ki so neodvisni od družine.

3. Bolj kot "pripadnost" ocenjujte "usposobljenost". Potrjujte model meritokracije z ocenjevanjem družinskih članov, ki izpolnjujejo določena merila:
• uspešnost;
• na podlagi analize sposobnosti in njihovega ujemanja s potrebami podjetja;
• ki ga izvede najstarejši član družine ali "tretja oseba".

4. Določite skupna pravila za spremembe. Pravočasno načrtujte spremembe in z njimi povezana "pravila", npr. z:
• ocenjevanjem vseh možnosti in zavračanjem tistih, ki niso mogoče;
• dajanje prednosti konkurenčnosti podjetja pred družinskimi ravnovesji;
• Pri načrtovanju razdelitve deležev upoštevajte družino, lastništvo in podjetje skupaj, tudi glede na sočasne odločitve pri dodelitvi vodenja podjetja.

5. Priprava na nepričakovano: stanje sredstev. Pripravite družinsko premoženje na menjavo generacij, na primer tako, da zagotovite, da:
• je del družinskega premoženja vedno na voljo za nepredvidene primere (npr. davčne obveznosti v primeru smrti);
• bi moralo obstajati zunaj družinsko premoženje, ki omogoča "likvidacijo" nezaželenih ali nezainteresiranih partnerjev;
• obstajati mora delitev premoženja med družinske člane, da se zmanjša breme v primeru nenadne smrti enega od njih.

6. Načrtujte cilj in postopek. Izogibajte se "togemu" načrtovanju v fazah menjave generacij (ki lahko traja desetletja) in raje oblikujte načrte, ki se postopoma "prilagajajo" razvoju procesa.

7. Vključite "tretje osebe". Vključite tretje osebe (strokovnjake, vodje podjetij, druge zaupanja vredne posameznike), ki prispevajo tri prispevke:
• zapolnijo vrzel v znanju podjetnika;
• spodkopavajo podjetnikovo prepričanje, da je njegov primer edinstven;
• zmanjšajo področje čustev in razširijo tehnično-ekonomske ocene.

Pomni (sedaj poznaš):

01 Razumevanje kritičnih točk pri medgeneracijskem prenosu podjetja na strateški, vodstveni in ravni odnosov

02 Bodite pozorni na različne subjekte in njihove značilnosti

03 Prepoznajte različne tipe medgeneracijskega prenosa, ki ga označujejo značilnosti vpletenega subjekta

04 Bodite pozorni na 5 korakov za generacijski prehod

05 Bodite pozorni na 7 "pogojev" za uspešno prenos podjetjana naslednjo generacijo

Srečno!