01 Razumeli, kaj omogoča pozitivno organizacijsko kulturo

02 Se naučili podnebja "tipične" organizacije

03 Se seznanili z motivi organizacijske kulture

04 Spoznali sprožilce motivov organizacijske kulture

Komunikacija vpliva na učinkovitost organizacije, njeno odzivnost na zunanje dražljaje, skupno izmenjavo in pretok informacij / vložkov.

Toda kaj vpliva na komunikacijo?

Če se zaposleni počutijo spodbudno, da delijo svoje misli za izboljšanje svojih nalog in celotnega procesa, za katerega so odgovorni, je to najprej in predvsem stvar organizacijske klime.

Vsota dojemanj notranjih oseb o organizaciji, o souporabah delovnega okolja, njihovih menedžerjev in njihove vloge v podjetju.

To ni znanstveni koncept, vsekakor pa ga je mogoče izmeriti in oceniti zahvaljujoč prilagojenim raziskavam.

Organizacijske klime so običajno odvisne od vodstvenega pristopa, ki ga zasledujejo in potrdijo menedžerji. Nekatere stereotipne organizacijske klime so veliko ugodnejše za odprto, pošteno in transparentno komunikacijo tudi med ljudmi, ki imajo različne stopnje moči.

V teh scenarijih se bodo ljudje počutili veliko bolj motivirani, da delijo svoja mnenja – predvsem zato, ker se zavedajo, da jim ne bodo sodili, in dejansko se jim priporoča, da zavzamejo stališče, delijo svoja čustva in vtise, da se postavijo za stališče v korist organizacije. To so:

1. Podnebje, osredotočeno na ljudi
2. Podnebje, usmerjeno v pravila
3. Ciljno usmerjeno podnebje

Način, na katerega lahko vodje posredujejo (in krepijo) organizacijsko klimo, je z delom na enem (ali več) motivih, ki urejajo in disciplinirajo njihov odnos z zaposlenimi:

Opomba

Sam po sebi nobeden od naštetih motivov ni boljši od ostalih. Najprimernejši motiv je odvisen od kontekstualnih spremenljivk, kot je stopnja avtonomije, za katero zaposleni čutijo, da si zaslužijo, njihovo strokovno znanje in stopnja »profesionalne« zrelosti.

Običajno se priporoča pri povezovanju z visoko motiviranimi in zagnanimi zaposlenimi, vendar še vedno nimajo močnega znanja.

Vodje naj bi sodelovali z njimi, da bi še bolj okrepili njihovo zaupanje v dano nalogo in njihov občutek samoučinkovitosti..

V teh primerih želijo vodje ekip zagotoviti, da njihovi ljudje pridobijo potrebne kompetence in veščine, da bodo bolj avtonomni in neodvisni.

Z drugimi besedami, gre za negovalni proces talentov: zelo priporočljiv je mehanizem odprtih povratnih informacij.

Značilno za vloge, odgovornosti in police visoke specializacije, višji uslužbenci »vplivajo« na potek dejanj z zagotavljanjem posebnih smernic in priporočil, vendar brez neposrednega posredovanja.

Zaposleni že imajo kompetence in znanje, ki jih zahteva naloga, vendar še vedno niso seznanjeni s celotnim procesom, na katerega se njihovo delovanje nanaša.

Vodje omogočijo kontekst, da se prispevek zaposlenih pretaka v bolj strukturiran in kompleksen diagram rezultatov.

Priporoča se formativno vrednotenje, kar pomeni formalno preverjanje kakovosti po zaključku naloge.

Tipično za scenarij, v katerem zaposleni premagajo fazo dosežkov in so pripravljeni na nove naloge.

Zaposleni se seznanijo z novimi in bolj izpopolnjenimi odgovornostmi, ki se odzivajo na rezultate višje kompleksnosti – zaradi njihovega obsega, ciljev in narave. Vodje naredijo majhen korak nazaj in dovolijo zaposlenim, da eksperimentirajo in se »merijo« glede na nove zahtevne scenarije.

Izkušeni uslužbenci izkoristijo to priložnost, da ocenijo transverzalne veščine svojih virov (kako se soočajo z negotovostjo? Kako se povezujejo z dvoumnostjo, ki jo prinaša nova odgovornost?)

Za zaposlene je to zelo cenjena izkušnja, za vodje je preizkus njihovega človeškega kapitala.

Tipična začetna faza vsakega postopka „vkrcanja“.

Sprva bi kultura nadzora lahko zvenela ogrožajoče in zelo stresno za nove zaposlene, še posebej za mlade … vendar je ta nadzor – ki mu sledi pregleden in odprt mehanizem povratnih informacij – nujen za usmerjanje delovanja zaposlenih, dokler ne dosežejo stopnje dosežkov.

Bi svoje zdravje zaupali sobi polni študentov medicine ali izkušenega zdravnika?

Običajno se pristop odvisnosti pojavi kot kratka prehodna faza med nadzorom in doseganjem.

Zaposleni imajo pri svojih nalogah neodvisno avtonomijo, vendar še niso pooblaščeni za komuniciranje z ljudmi izven svoje ekipe.

Filter zastopa višji član ekipe, ki je zadolžen za zagotavljanje, da njegova ekipa ne bo povzročila motenj članom druge organizacije.

To je zaščitni ukrep za zajezitev možnih negativnih rezultatov zaradi nerazumevanja in napačne presoje znotraj ekipe.

Običajno so pripadni delavci visoko usposobljeni, kompetentni in izkušeni na svojem področju.

Pripadni zaposleni ohranjajo visoko stopnjo avtonomije. Po svoji strani so ti ljudje dolžni obveščati svoje vodje in jih obveščati.

Motiv pripadnosti se podeli zaposlenim, ki so se izkazali za zelo učinkovite, učinkovite in zanesljive: ti so ključni akterji ekipe in lahko nadomestijo višjega vodjo, da olajšajo razširitev drugih članov.

Zapomni si (zdaj si spoznal):

01 Sprožilci pozitivne notranje komunikacije

02 Temelji organizacijske kulture

03 Menedžerski pristopi, ki vodijo v kulturo pozitivnih organizacij

04 Način, kako vodje prenašajo kulturo pozitivnih organizacij

05 Šest referenčnih okvirov za organizacijsko kulturo